系统理论实践

为什么系统理论在快速变化的时代尤其具备优势？

在人文科学领域，卢曼及其系统理论对很多人而言仍然只是一个书本上的概念。虽然在大学中，系统理论通常被视为一种相当枯燥难懂的理论，很难在实践中运用，但在日常商业运营中系统理论却能实实在在地提供巨大的优势，尤其是在如今这样快速变化的时代。

1. 知道组织存在盲点

任何一个组织都不可能关注、吸收其周围的一切，它必须有所选择。为此，组织会自然而然的产生出一套特有的观察和评估模式，并根据自身特色和需求来建立对环境的感知。然而，这些模式都是在无意识中逐渐建立形成的。也正因此，“组织只看到他们所看到的而忽视他看不到的。”

这又牵涉到组织的“自我肯定”流程，而这是比较危险的。

一方面，组织在不断重复过去工作中成功的模式或进展顺利的流程。这些成功的模式长期被维持着并日益成为难以动摇的基本信念——无论当下的环境是否需已发生变化并需要建立新的标准。

另一方面，组织即使观察到一些新的现象，通常也不会太在意，或仅仅是把其“解释”成与现状相符合的现象。组织并不把新现象的出现视作自身需要改变的信号，而是倾向于把它们与熟悉的事物联系起来。

因此，组织只能感知到其现有“雷达”系统上出现的事件，直至所谓“黑天鹅”事件的发生：一些极小概率、通常被认为不可能发生的事件发生了，从而迫使组织意识到自身的盲点。

你需要知道：你无法看到一切，而且很可能不知道自己看不到什么。你也会有盲点。

2. 扩展思维，消除盲点

如果你意识到自己无法洞察到周围可能存在的机会或挑战，你可以通过扩大思维空间来抵消盲点所带来的危险。

关注外部变化和补充精神食粮能有效地帮助我们拓展视角、识别自己的盲点。

虽然鉴于目前的情况大家都很难去参加线下工作坊或社交活动，但现在也有许多网络研讨会及其他线上交流的机会，同样能很好地实现这一目的。

3.二阶观察：检视我们观察事物的视角并对视角本身进行调整

观察模式：

我们可以看看日常观察的通常有哪些维度，哪些没有涉及到？所观察的维度中哪些方面很有趣值得探讨？比方说市场发展、竞争对手甚至员工状态。

评估模式：

我们使用什么标准来评估某项观察是与组织发展相关的？比如说，市场发展是否达到预期？竞争对手的创新行为是否对自己造成威胁？

另一个消除盲点的方法是“二阶观察”，即不断从变化的视角出发，反思自己是如何观察和评估组织的行为和工作方法以及周围环境的发展，以及您的组织如何对待这些变化。

每个组织的行为模式很大程度取决于组织本身的的性质、对目标及其使命的认识。例如，医院对外界信息的理解和考量与银行截然不同，因此两者对待这些信息的态度和标准也大相径庭。

另一个关于组织的观察与评估模式会随着时间而变化的例子是生态问题。由于公众的敏感度及客户行为发生了变化，企业的环保意识会对其形象产生重大影响。企业对环境的破坏或可对其财务状况造成伤害，因此企业在决策中会越来越多地考虑到环境因素。

因此，我们有必要定期审查日常流程中被忽视的规则标准等，明确了解组织以及个人的常用观察与评估模式：

我们可以思考一下自己在信息收集的流程中有哪些特别的习惯。

您如何解释一些现实情况？
这些特别的观察习惯是否会导致您无法看到一些维度？
在贵组织特定的评估体系下，哪些变革行动可以得到执行，又有哪些是无法执行的？
您如何识别和定义这些问题？而识别或定义的方式是否也恰恰是导致出现这些问题的原因？

通过类似这样的提问，我们可以让隐性的一些模式显性化，从而可以更好地进行管理。当我们知道自己的观察模式后，也就更能知道自己容易忽视的视角或问题。而了解了自己平时所忽视的视角才能让我们有能力去调整惯用的评估模式，尽量避免盲点。

4. 假设的大前提——未来的不确定性

没有人知道接下来会发生什么，未来会怎样是根本无法确定的。在作决策的时候，我们能做的就是充分利用现有的知识和信念做出大胆假设，并且不止停留在愿景与战略的层面，而是推衍出一套的完整决策方案。

当我们在作假设的时候，很重要的一点是融合内外部不同的视角，并且充分运用组织内现有的知识与资源，也就是所谓的系统智慧。

5. 将最新洞察纳入现有流程

然而，我们对未来作出假设的同时，也必须时刻关注当前的发展，并将新的观察和见解纳入现有流程。环境中方方面面的不确定性需要组织时刻保持敏捷性、一步一步前进，同时注意定期的协调与反思。这种前瞻性的思维方式可以为我们，尤其是在发生危机时，节省大量时间。

6. 这还包括纠正错误的勇气和意愿

不用太纠结于如何改变或是打破已经作出的决定。在如今这样的年代，未来的发展具有极大的不确定性。我们可以推断未来社会的知识与技术水平必定与今天的不同，因此对于今天所作的决定，明天可能就会出现一个更好的替代方案。在我们的沟通中过程中，始终要考虑到犯错的概率，因为这会有助于我们纠正错误。当我们看到出现了比现有途径更合适更有利的选项，不要害怕改变，而要怀有纠正错误的勇气。

7. 系统理论铁三角：变化 - 选择 – 稳定

一些外来的新变化会带来刺激，同时也打开新的思维空间，让我们看清自身的盲点。当我们不断地有目标地给予这种变化或刺激，组织便会保有采取各种行动的可能性。对组织而言，有更多行动的可能性意味着更安全，因为当发现所选择的路径走不通时，还能考虑其他选项。

通常来说，组织更倾向于选择已经尝试过的而回避全新的未知的方法和模式等。因此“选择”的这个流程至关重要，需要管理者陪伴与精心策划。带有批判性反思的观察与评估模式以及跨学科和跨层级的决策团队都有助于在甄选过程中作出创新的突破。

一旦决策作出之后便来到了执行阶段。组织可能从始至终都想试图保持原有的模式或日程，而不愿去接受新的决策。因此，我们可以构建组织的学习架构，在考虑到组织复杂性的同时将组织与个人的学习紧密结合起来。

8. 认识“繁琐”与“复杂”的区别

您可能已经意识到，当您采取某些措施想要在组织内推行某些行为或流程时，总是达不到预想的效果。原因之一可能是忽略了繁琐与复杂之间的区别。

举例说，若要将航天器拆分到最小的零件需要多年的研究。然而，结论是清晰且明确的：只要将所有零件都安装正确，每个螺丝都在正确的位置，使用正确的材料，天气条件是适当，等等，当所有条件都具备，飞船就能起飞。机器（简单系统）遵循的是物理或技术领域可以解释的因果关系。如果某样东西不能按照计划工作，则必定有一个或简单或复杂的原因，比如是松动的螺丝或者有缺陷的串联线路等。

然而，一旦有人以及人所作的决策开始发挥作用时，情况就大不相同了。

比如说一场足球比赛（复杂系统）。球场上有22个人，他们虽然表面上追求着相同的目标，但在场的每一位选手都在一次又一次地根据现场情况作出决定。我是利用防守中的间隙自己射门，还是我的队友所在的位置更合适射门？我是从对手的右边还是左边突破？即使是最有经验的足球专家都无法预测各位球员在每种情况下会做出哪些决定，谁将进球，何时进球，以及比赛的最终结果为何。

相比机器而言，组织内事件发生的情况更类似于一场球赛。尽管每位员工都履行着某种功能，就像机器中的螺丝钉一样，但复杂的过程一直不断在人们的头脑中（心理）中发生——从对情况和任务的理解，到对所感知到的情况的意义分析，再到想要实现个人目标的动机。这些复杂的过程和社会性的动态变化使得我们很难甚至根本无法预测一项决策可能引发的行动及其后果。因此，我们都不能低估组织现象的复杂性和社会动态的重要性。当有人为实现组织变革目标善意地提出一些看似简单的方案或措施时，我们需要保持怀疑的态度。