系统理论认为，组织不是一件东西，而是通过沟通创造出来并继续通过沟通得以维护的复杂的社会系统。从这个意义上说，沟通本身是一个发生后会停止的事件。没有持续的沟通，社会系统就不复存在。我们假设决策是组织中最重要的沟通事件。

当针对某一事件存在已知的与未知的信息时，组织就需要决策。而决策只有当存在不同选项时才有可能产生。一旦我们做了决策也便是预设了一个假想的未来，并假定未来是确定的。在作出决策之后，组织继续运转，直到有情况要再做决策。

组织在作出一项重大起始决策后，还需要接着作出一系列后续决策。只有后续决策跟上了，起始决策才会有效。而就我们所知，不少组织中的许多后续决策与管理层的起始决策相左，这就导致了决策的实际初衷被违背。这给管理层带来了很大的挑战。

这首先取决于后续决策的意图是否与起始决策一致，因为只有这样，我们才有意义在系统理论的框架中讨论决策问题。当今事件中的复杂性往往使个人不甚其扰，难以决策。因此，组织中的高管们非常有必要让一些关键人员和专家参与到决策中来，集思广益，进而做出明智的决定。

当起始决策不被理解时，后续决策往往可能朝不同的方向发展。此时我们不能低估系统本身的智慧。此外，每个决策背后都有意图——这意图可能有意义亦或没有意义。后续的种种事情会自然而然的发生。。。。。

我也想提醒大家，所有组织都是具有“自组织”特性的系统，各自存在一些固定模式与不可预测性。建议管理者在决策过程中考虑这个“自我组织”的逻辑，并警惕其影响。

首先我想指出，每位管理者都是这个系统的一部分，每一个管理行为都会影响到管理本身。管理层的领导方式会受到组织特质的影响，反之亦然。这意味着，组织中决策流程的制定会影响到决策的结果，也会影响后续决策的制定过程和结果。这个流程可能会为管理者提供更多机会，却也有可能扼杀了机会。

我们可以假设这一点成立。如果管理层决定关闭一个工厂，那这家企业的将来和今天相比就是不同的。如我刚才所说，你可以做许多许许多的决策，但问题是这个工厂是否真的会关闭。在我的咨询实践中，我经常能观察到管理层雷声大雨点小的决策。这表明了决策过程并不顺利。

关于这个问题，我们要谈论的是组织中隐藏的或明确的决策前提。管理层可以对决策前提施加影响。这包括了沟通结构、沟通程序（先后顺序与逻辑）和人员。这些前提都决定了后续决策的制定。建议管理者可以关注这些决策前提，并检验它们是否仍然匹配组织现状（二阶观察）。此外，流程和平台、决策方式和决策地点也起着重要作用。然后，高管们应该时常自省，自我反思他们所代表的决策类型。同时我们也强烈建议高管们认真对待脑科研究的最新发现，在做决策时要平衡地运用大脑理智与情感记忆。