赛德拉克的所有咨询服务均建立在现代系统理论前沿发现的基础上。该理论认为，组织是高度复杂的社会系统，具有等级制度、沟通结构、监测模式、决策流程以及清晰的文化特征。基于这种理解，我们认为人员并非是组织内影响监测模式和起干预作用的主要因素。真正的决定性因素是组织收集信息、评估信息，继而作出决策的方式。在平时的咨询工作中，我们遵循威默教授提出的第三模式咨询。第三模式的咨询方式与传统的专家咨询和纯流程咨询模式有本质区别，即除了考虑咨询内容相关维度外，组织内的社会和时间这两个维度也从一开始就被同步考虑并整合于流程架构内。

“我们视组织为高度复杂的、具有等级制度和沟通结构的社会系统。”

主题（内容）维度是指处理与组织主要任务相关的问题，目的是确保组织绩效或使其得到进一步发展。社会维度指的是外围问题的处理、团队的合作品质以及有关团队的决策能力等。第三维度，即时间维度，可以理解为随时间推移对公司发展的监测和考量。就该维度而言，重要的是要消除工作与决策进程中的过快或过慢的趋势，确保增速和减速之间的平衡。我们相信在一个组织的沟通和决策过程中，这三个维度是密不可分、相互影响的。作为咨询顾问，我们必须始终能够以全盘的视角观察和处理这几个维度。

在这点上我须要深入讲一下：现代系统理论的中心论点是系统与环境的区别。在我们的理解上，也就是组织与环境的区别。如之前所述，组织是千百年来社会发展演变形成的一种特定的社会系统。组织为周边环境中出现的问题提供解决方案，这也是组织存在的理由。

我们可以假设，组织外部环境变化的多样性和复杂性总是超过组织内部可处理的能力。这意味着，组织必须对其外部环境的监测做一定选择，以降低所处环境的复杂性，保证自身的运作能力。为此，组织会慢慢发展出一套自己的监测和评估机制。假如一个组织对外部环境发生的每一个事件均作出回应，那它最终定会焦头烂额无暇稳定发展主业，这将危及组织的生存。然而在降低环境复杂性的过程中，组织也同样面临着巨大的危险，即设置错误的监测与评估标准，或长期没有检查复盘这些标准。这种情况下盲点的风险就显现了，因为组织可能无法察觉到与其高度相关的环境变化，这些变化包括竞争对手或其他行业带来的威胁，也包括相关环境中其他因素的变化。因此，一个组织必须掌握开放和封闭之间的动态平衡——这确实是一场博弈。

为了不使自己与外界完全脱钩，组织需要在向内看与向外看之间寻求平衡。为此，每个组织都需要一套合适自己的独特方法，其基础便是如何识别和监测相关环境并评估观测结果，然后有选择地将结果与其他环境因素进行结构性关联。此过程往往是很隐晦的，组织中的参与者通常也不明确了解他们自己是如何选择和评估，或是根据哪些标准选择相关或潜在的重要合作伙伴，并与他们建立或发展业务关系、伙伴关系或合作关系。

如果某些监测和评估标准曾带来过成功，则有很大可能组织会继续沿用这套标准而不去反思。如果长期没有人去检测或更新这些旧的标准，那么问题就来了。试想一下，如果我们还在用80年代人事专家教给我们的方法去评估一位候选人，我们极有可能做出完全错误的决定！不幸的是，类似这种影响企业成功的事件却每天都在上演，这也解释了为什么总是有企业会走到生死边缘。

正如之前所述，一个组织的监测和评估机制可能存在着极大隐患，尤其如果我们不做定期复盘。这些监测与评估的固定模式，连同组织在外部环境中所选择的某些特定敏感方向，都可能导致组织无法看清其他实际的重大环境变化，从而陷入困境。组织可能会忽视一些变化，或者把黑天鹅说成是白天鹅（比喻颠倒黑白）。之前没发生过或没听说过的情况也不会去在意关注。总之就是把所有信息生搬硬套与现有的监测和评估机制匹配起来。这也就是我们所说的组织的盲点：一个组织只看到了它能看到的，而忽视了眼前还没见到的。很多著名的案例也揭示了这种盲点的严重后果。

“一个组织只会看到它能看到的而忽视它没看到的。这将产生严重的后果。。。。。。”

是的，18世纪欧洲人来到澳大利亚后才发现，并非所有的天鹅都是白天鹅，原来以前所坚信的是错的。这个术语也就成为了不可预测或不可能的事件的隐喻。欧洲人原以为不可能的事情突然成真了。这种情形时常在组织内发生，即把已知经验投射到未知事件上。因此，人们常常会收集能够验证现成理论的案例，更有甚者，完全忽视与现有经验无关的重要信息。最好的例子就是诺基亚。当年诺基亚无法想象苹果会成为一个巨大的竞争对手。有人还说笑“他们都不知道怎么造手机”，然后这个话题就被遗忘了。诺基亚没看到的是，苹果想要做的不仅仅是制造手机。之后诺基亚便陷入了巨大的困境。

企业危机可以解释为，受限于组织的自我参照性，企业在很长一段时间内没有对环境中的某些相关变化做出必要的反应，也便没有尽早启动必要的改革流程。通常这时候，只有通过彻底重组等激进措施才能挽救企业。

未来是不可知的，一切都在变得越来越不可计算与预测。因此，一个组织应该收集足够的外部变量，评估它们，并从中汲取信息以实现前瞻性的自我更新。可惜的是，只有为数不多的组织已经认识到这一点，并调整了规划和管理流程。我们很难过地看到即使是DAX的很多大型上市公司也会出现由于缺乏对内部监测与评估机制的复盘而多年来一直看错市场走向的情况, 管理层不停地在紧急补救。这些迹象都表明了组织的“雷达系统”不够完善，无法及时探测到冰山的危险而保护自己免于倾覆。

我们相信，如果能够以定期复盘的方式来检验组织对外部环境的的监测方式以及既定的评估与决策机制，并对其进行严格审查，这种不平衡是可以预防的。如果明显发现既有的对外部环境的监测与评估机制使企业作出了一些错误的假设、判断或决策，那么企业就迫切需要构建一个新的复盘和变革流程来代替既有流程。

这是一个非常好非常有意义的问题。我相信英雄主义的领袖时代已经结束。时代的复杂性让人们往往很难一眼看清事实，而日益加深的全球化趋势也要求组织有更多跨学科的多样性的技能。单靠一位领袖已无法成功地领导企业应对当今的挑战。企业需要优秀的管理团队，知道如何让组织这个高度复杂的社会系统运作起来，也知道组织的运作受哪些因素影响。将组织视为古板的生产管理机器来实现”业务管理”，这样的时代已经过去。当今的管理层最根本的任务之一，就是密切关注组织内外的边界，确保组织从外部获取足够的信息，并在内部对其进行评估，从而维护组织的正常运转。因此，领导的核心职能是带领组织朝着未来的方向前进，推动并刺激组织的发展，维护并提高其核心竞争力。

然后，管理层的另一项任务是调动现有资源和能力使组织能够取得非凡的绩效。在这过程中要做到所谓的资源分配的博弈，即一方面要优化现有业务，另一方面还考虑促进创造力和创新力的提升。这就好比寻找油田和开采石油这两项不同的任务需要不同的工艺和不同的人才来完成。

“管理层最根本的任务之一，就是密切关注组织内外的边界，确保组织从外部获取足够的信息，并在内部对其进行评估，从而维护组织的正常运转。”

没错。通过与现代系统理论方面著名科学家的多年合作，结合我们在战略和变革流程方面的咨询经验，便诞生了这个前瞻性自我更新的概念。

前瞻性自我更新的理念能够帮助组织在早期阶段接收相关环境变化所发出的微弱信号，评估其重要性，并在有必要时及时做出改变。这一方面关系到组织增强自己与环境的连接，另一方面是组织要建立起能够察觉外部环境中的变化与机遇并加以处理的内部架构。这意味着尤其要提高组织捕捉环境中微弱信号的能力，这些信号包括了市场、竞争对手、供应商和其他合作伙伴的信息。然后能正确评估这些信号的重要性，并启动必要的革新。为此，组织需要对一星半点的甚至让人措手不及的新机遇保持高度的敏感性，并建立一个高效的管理体系以便能够及时地处理新信息、做出正确决策、定期核查并落实行动。因此，这一概念亦需要各组织系统性地提高学习能力。这里的学习能力是指组织能够巧妙地在变革和传承之间巧找到平衡。组织需要改变规则的规则，需要革新变革-这是自我更新的核心。认识自我成为学习的主题。这种基于现代系统理论的对学习能力的理解，使自我更新的概念与更广为人知的学习型组织概念有很大不同。

当组织对自己的”盲点”有了更清楚的认识，对相关环境有了更深刻的理解，从前看不到的机遇、风险和行动机会也因此变得一目了然。通过有意识地将外部变化信息融入沟通和决策流程，组织能够尽早识别变化，为迎接新事物做好更充分的准备。前瞻性自我更新的独特之处便在于，组织有能力有潜力以独立的、前瞻性的方式发展，并能充分应对日益严峻的挑战。有了这种管理理念，一个组织便拥有了全新的可以长期保持自身竞争力的能力。

“前瞻性自我更新的理念帮助组织能够在早期阶段接收相关环境变化所发出的微弱信号，评估其重要性，并在有必要时及时做出改变。”

近年来，我们开发了“影响力杠杆”，或称之为“反射点”的概念。通过这个概念可提升组织的多样性，也就是增加发展的机遇。这概念也可以帮助组织找到新的发展方向并以可持续发展的方式去践行新方向。我们描述了大约40个反射点，通过这些点，我们能够测算一个组织的自我更新能力，确定与发展相关的反射点，并有针对性地刺激它们。在这过程中，我们同样非常重视将组织架构、流程或战略决策中的变革与组织中相关人员群体的发展密切联系起来。