CURRENTA战略流程 - Günter Hilken博士访谈

Günter Hilken博士访谈

CURRENTA监事会成员，CURRENTA前执行董事会主席（2011-2020）

“通过FOKUS和FOKUS+，我们彻底重新定义了战略概念。”

CURRENTA最早作为拜耳集团的分公司成立。在经历了成功的转型和优化阶段之后，看到了下一个目标：企业的可持续发展。

在赛德拉克的陪伴下，CURRENTA管理层启动了战略流程，首次形成了企业整体战略，打破了此前盛行的以业务领域为导向的逻辑。新战略将重点带回了本质：核心业务流程、客户关系以及CHEMPARK业务。随之而来的是商业模式的重新调整，以及基于此的公司组织设计和管理逻辑的根本性变化。

以下采访是在 2020 年 11 月进行的，是“FOKUS | 联合管理绩效”手册的一部分。时任执行董事会主席兼监事会现任成员Günter Hilken博士在接受采访时谈到了战略流程、与赛德拉克的合作以及他过去几年的个人成长。

亲爱的Hilken博士，您自 2011 年以来一直担任 CURRENTA 的董事总经理。在您看来，在过去十年中，您通过 CURRENTA 实现的最重要目标是什么？

对我来说，最重要的目标可能是带领 CURRENTA 摆脱其转型模式，并为公司提供可持续发展的方向和视角，重点关注客户、CHEMPARK 和效率问题。

近年来发生了很多事情，但FOKUS这个里程碑使CURRENTA成为了今天的样子，并为新的领导团队专注于创新和增长的商业模式奠定了基础。

通过 FOKUS 和 FOKUS+，我们彻底重新定义了CURRENTA的战略概念。以前的战略主要是在业务部门内部根据财务数据来理解的，而现在CURRENTA关注整个公司的可持续发展，关注市场变化，并且始终着眼于未来，而不是局限于当下的运营中。

从业务单位对自身营收业绩的关注转变为具有全局观的对客户的关注，这种视角转变强化了我们公司的身份定位，增强了员工的归属感。与此同时，我们还成功地使CURRENTA达到了卓越而稳定的财务水平。当时的股东拜耳和朗盛在宣布出售意向时，这个成功的转变也为我们吸引了许多潜在投资者。

此外，CHEMPARK帮助CURRENTA成为化工市场、社区和政府眼中广受欢迎、值得信赖和有价值的合作伙伴。在能源领域，我们也由此赢得了市场的肯可，享有专家和可信赖合作伙伴的地位。

外部顾问在这个项目过程中扮演了什么角色？

当时，我们特意选择了一个具有商业和战略领域专业知识的系统性咨询团队，而不是传统模式的咨询公司。

项目初始的一项关键服务是以公司整体战略流程的形式为CURRENTA定制开发流程架构。该流程架构的设计方式使得管理团队密切参与概念开发，从而共同拟定未来愿景。通过这种方式，增强了各部门对项目结果的责任感。

组织内部的专业知识与外部输入的结合，使我们能够看到自身的盲点——这帮助我们创造出前所未有的全新解决方案。

“流程和相关环节的设计方式不仅为我们的业务发展提供了支持，而且还为我们在多个层面上提供了一种全新的协同与合作形式。”

此外，外部咨询对我们新业务模式的发展起到了重要作用。流程和相关环节的设计方式不仅为我们的业务发展提供了支持，而且还为我们在多个层面上提供了一种全新的协同与合作形式。这里的一个关键因素是专业的支持和巧妙的流程设计成功地整合了不同的系统、逻辑和涉众利益，并将它们转化为最大程度满足所有参与者的通用解决方案。

另一个关键因素是，从制定战略到实施转型的整个过程中，我们的企业发展部门和外部顾问之间都有密切的合作。这种合作和专业知识的传递使我们的企业发展部在2016年独立成功地进行了战略复盘。

您个人在CURRENTA战略流程中学到了什么？

首先：我们必须定期批判性地审视自己的基本设想。无论我们认为对业务有多了解，我们都有自己的盲点。因此，我们必须为自己寻找适当的外部刺激来消除这些盲点。

然而，获取这些外部刺激并不那么容易。通常他们都与我们擦身而过，因为我们很容易忽视那些与自己的设想相矛盾的事情。因此，我们需要有针对性地从外部引入这些刺激，形成鲶鱼效应。如果我们能接纳并处理这些刺激因素，新的选项就会展现在我们面前。

“在战略流程的开始，项目的走向尚未明确。但我们知道接下来有哪些步骤，也知道后面的分析、观察和讨论会让我们渐渐看清项目的发展方向。你必须能够忍受这段模棱两可的时期。”

对我来说，另外学习到的一个重要的点是能够忍受不明朗的状态，从追求结果的确定性变为追求流程的确定性。在战略流程的开始，项目的走向尚未明确。但我们知道接下来有哪些步骤，也知道后面的分析、观察和讨论会让我们渐渐看清项目的发展方向。你必须能够忍受这段模棱两可的时期。

在这样的战略和变革过程中，重要的是要有赢家。当有人认为自己的个人目标与公司的目标是一致的，而公司的变革将使他们在公司中得到进一步发展，那他们就有内在动力来推动流程向前发展。变革不可能让每个人都满意，但这样的“赢家”在公司内部公众中是非常有价值的，他们可以推动变革计划在公司内的广泛接受。

不幸的是，在另一方面，我们必须与不断反对变革的抵抗者分开，否则我们就会离变革目标越来越远。关于这点，我们是需要花时间去了解变革所涉及人员之间的工作关系或个人关系的。

一个联盟，一群忠实的拥护者，在变革或动荡时期显得尤为重要。

2021年1月1日，在担任CURRENTA董事总经理近十年后，您即将加入监事会。您想给新一任的管理团队什么建议？

对于这么大的变革过程，我首先建议他们的是，要坚持前瞻性的自我更新的流程。这么做绝对是值得的：你不能忽视它，要不断地监测和评估机会与风险，要看到并及时纠正会让我们重蹈覆辙的行为模式。

另一个成功因素是要尽可能及时地向员工、股东、员工代表等说明战略变革的流程和结果，并且要以他们能够理解的方式。涉众都需要理解并接受这个变革流程。我们必须接受这样一个事实，即战略和变革流程不仅停留在理性层面的认知。人们感性层面的接受与人际关系的处理对变革的影响是隐秘也是巨大的。不考虑这些可能会导致整个流程的失败。因此，我会建议未来更多关注员工的学习与发展层面的工作。

我还想提醒下任管理者注意，变革与转型在某个时期是有用且必要的。但它不能变成常态，因为这反而会破坏组织。到了一定时间点，组织需要一个更长远的视角。控制成本本身就是一个挑战，而让公司摆脱这种变革与转型的模式则需要更多的精力和管理技能。从长远来看，这一定是值得的。