向可持续发展转型

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向可持续发展转型企业的可持续性问题 在可持续发展的问题上，只做表面文章或雷声大雨点小的举措将不再是企业的明智选择。可持续发展路线往往伴随着组织深刻且长远的问题，因此，企业的最高管理层必须认真对待处理这些问题，以便使组织真正成功地向可持续发展的方向转型。稳固明确的组织定位可确保可持续性在所有部门中得到考虑和体现。 我们将在下文中展开介绍相关内容。 转型为可持续发展企业企业需要在所有组织层级对该问题进行明确的定位 任何继续将可持续性视为纯粹的营销手段，或者对这个问题漠不关心的企业，很快就会为此后悔，因为这将是未来企业融资的先决条件：德国金融监管局BaFin基于计算模型得出推论，仅由气候变化对全球经济造成的损失就高达数万亿。在此背景下，BaFin要求银行就可能存在的可持续性风险对企业组织进行评估，这意味着企业在资本市场上的估值方式将发生重大变化。 任何无法展示可持续商业模式的企业在未来都将不得不承担昂贵的融资和保险成本，甚至根本无法获批融资或保险。此外，企业还将损失声誉，这将导致业务关系和员工招聘变得困难重重。 您可能已经制定了许多可持续发展计划。但在日常运营中，是否总感觉在这方面还不能得心应手？ 大量案例显示，虽然任命可持续发展专员通常能起到一定作用，但这个做法却不足以确保可持续发展的战略得到充分执行。企业的可持续发展转型需要将问题深入到组织中，使之在所有运营决策中给予充分和必要的考虑。这是一个经常被低估的转型过程。 可持续发展在组织各个层面落地为何要转型成为可持续发展的企业？ 与可持续发展相关的法律法规对企业提出了新的要求，这些要求旨在促进经济和社会层面向更具可持续性的方向转变。这种转变的一个关键杠杆就是引导资本和资金流向可持续的商业领域。 如果一家企业不能成功开发出满足资本市场对资本供应要求的可持续商业模式，那么它在风险评估中将获得银行的差评。这样的评估会对公司未来的运营和发展造成直接影响：糟糕的评级和由此产生的相关负面影响可能导致公司的声誉严重受损并带来进一步损失——企业不仅将承担极其昂贵的融资和保险成本，甚至面临无法获批融资或保险的风险，在吸引和保留人才方面也将承受极大的压力。 为了在企业之间的可持续性方面创造透明度和可比性，有关部门目前正在为越来越多的企业制定长远的监管报告要求。例如，将于2025 年 1 月 1 日起实施的企业可持续发展报告指令 (CSRD) ，计划针对尤其是大公司进行所谓的“双重重要性分析”的定期评估和记录：一方面是可持续发展对企业自身业务活动的影响（由外而内），另一方面是企业自身业务活动对可持续发展（由内而外）的影响及其对利益相关者的重要性。 因此，可持续发展将不再只是一种潮流，而将实打实地在环境、社会和企业治理 (ESG) 层面的为企业的发展保驾护航。 向可持续经济和社会转型银行对可持续性风险的强制性评估 在推动经济和社会层面向更具可持续性方向转变这点上，银行发挥着至关重要的作用，因为它们引导着资本和资金的流动。 出于这个原因，金融监管机构 BaFin 要求银行在评估公司时考虑其可持续性风险。这种可持续性监管将对资本市场产生巨大影响，从而也会对公司的融资和未来生存能力产生影响。 比如BaFin在气候和环境领域会考虑到以下风险： 实体风险： 极端天气，例如干旱、洪水、风暴、冰雹、森林火灾、雪崩等 间接风险，例如供应链崩溃、因气候移民或因武装冲突而被迫放弃的农牧产业 转型风险： 与向低碳经济转型相关的成本。无法完成低碳经济技术转型的公司将无法满足其合作伙伴的要求和社会预期。 实体风险和转型风险之间的相互依存关系 上文中所提到的风险都会对经济产生影响，例如造成能源和原材料价格上涨、资产损失或业务中断。 所有这些反过来又会导致企业盈利能力下降和法律纠纷增加、资产价值下降以及整体宏观经济恶化。最终的结果是金融体系不堪重负：金融和信贷市场被削弱，出现精算损失、战略失误以及运营风险，这反过来又对经济产生负面影响。 参见 BaFin (2020)：关于处理可持续性风险的信息表 风险评估不仅涉及气候问题，还涉及可能带来严重金融风险的其他生态和社会趋势，例如动植物物种的灭绝和生物多样性的丧失。 单方面关注生态环境、社会问题或公司治理，无法实现向可持续发展企业的转型。组织需要系统地了解可持续发展的内生和外生因素，以及由此对不同层面所带来的收益。…

提升企业未来生存能力

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由于近年来数字化的发展以及市场复杂性的与日俱增，创新周期也随之急剧缩短。公司需要关注市场的动态和持续的变化以保持自身业务的发展。 获取免费资讯 由于近年来数字化的发展以及市场复杂性的与日俱增，创新周期也随之急剧缩短。公司需要关注市场的动态和持续的变化以保持自身业务的发展。 获取免费资讯 组织变革能力的定义 组织必须不断对其产品或服务进行更新或迭代，这并不是什么新鲜事。但新的是目前产品更新迭代的速度。 近年来的社会经济、生态和政治的快速变化向我们展示了环境的动态发展在很大程度上加速了创新周期，也对组织的适应能力和创新能力提出了新的挑战。面对快速的竞争，组织需要不断开发新的有创造性的解决方案，以继续满足客户的需求。 当组织能够高度响应社会发展，为社会发展的需求和瓶颈找到有价值的解决方案，并以恰当的方式提供这些解决方案，那么它们就成功了。 如果相关目标群体的需求发生变化，所提供服务的附加价值就会发生变化。组织所面临的巨大的挑战，就是要观察其相关环境的发展，找到可以快速实施的创新解决方案，并以有针对性和可信的方式营销其价值。 如何增强组织变革能力 客户和市场的需求是不断变化的。因此，对相关环境的细致观察于组织而言至关重要——只有这样，组织才能在早期的阶段察觉变化，看见需求和机会，并发展出解决方案。 然而许多组织盲点的例子让我们看到，这说起来简单做起来难。 管理层通常会开发出很优秀的变革理念。然而这些变革项目在执行过程中却往往失败，无法达到预期效果。这不仅导致了管理者与员工的失望、厌倦和疲惫，也使组织承担了很大代价。 组织的盲点 一个组织只会看到它能看到的而看不到它没看到的。 在对其环境的感知中，组织通常会遵循多年来建立并巩固的监控和评估模式。这是有道理的，也很重要，因为这有利于维护组织的正常运行与长期稳定性。但从另一个角度而言，这也会产生盲点：这些既定的监控或评估模式可能导致组织无法关注到环境中某些相关的变化发展。您可以在我们系统理论实践一文中阅读如何应对这种风险。 如何推进变革项目？战略、组织和人员三元素整合的意义何在？ 免费获取我们为您准备的成功变革流程相关资料，阅读更多详细内容。 女士先生 有效链接战略、组织和人员 组织中变革项目不成功的原因通常是因为该项目没有将组织作为一个整体考虑在内。例如，战略的变革常常会需要调整组织架构。此外，管理层与员工也都可能需要为新的工作内容或其他流程做好准备。所有变革项目，尤其是在涉及深入的组织转型过程时，必须将所有因素都考虑在内。战略、组织与人才发展的有效整合对于变革项目的成功设计及执行是不可或缺的。 此外，在变革目标与企业文化之间建立一种连接也很重要，因为如果两者存在巨大差异，企业文化可能会阻碍变革项目的推进，甚至导致其失败。如果当前的企业文化限制了组织的业绩发展，那么将企业文化发展提上议程对组织而言意义重大。其次，在所有变革流程中，管理层作为变革的引领者与榜样，对项目的成败起着决定性的作用。因此，作为变革的引领者，管理层必须密切参与所有流程，才能在各个组织层级实现变革。 改变不等于变革 变革在组织内或以不同维度不同方式呈现。我们将不同变革划分为三个层级：   一级变革： 组织自然优化的调整，例如引入新软件 二级变革： 应对棘手的变化，例如危机处理或发现需要进行组织架构调整。 三级变革： 提高组织的学习和适应能力，使其能在早期阶段发现问题及时调整，避免不得已的彻底重组。这一方面可以通过基因性转变，另一方面可以通过前瞻性的自我更新来实现。   为了成功地规划和实施三级变革，企业必须考虑战略、组织、人员、领导力和文化这五个要素。我们很乐意与您分享30多年来在各行业和各类组织累积的经验，使您的组织能够及早识别市场中的相关需求和机会，并做出适当的反应，确保您的组织在未来的成功发展。 有助于增强组织未来生存能力的咨询服务创新能力、企业文化发展、变革能力 前瞻性 自我更新 了解更多 11 文化发展的 成功因素 了解更多 系统 文化指南 了解更多 组织 转型 了解更多我们的咨询服务 为了成功实现组织转型，战略、组织和人员三要素的联结是至关重要的。作为一家系统性的组织咨询公司，我们拥有丰富的专业知识来处理组织内相互关联的各领域问题。我们为您提供一站式服务，并由专家陪伴实现您需要的转型。 企业战略 面对瞬息万变的市场，我们愿与您携手规划前瞻战略，塑造成功未来。 组织规划 我们愿与您共同探讨更合适贵机构的组织形式。 人力资源 通过创新的人力资源解决方案确保组织的长期绩效。 领导力…

黑天鹅

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黑天鹅对俄罗斯天然气的依赖——政治、经济和社会层面的致命误判 新冠疫情爆发后，组织很快学会了如何应对新冠病毒。由于疫情的发展是遵循自然规律的，我们已经能够为会发生什么以及如何应对它做好准备。 然而当前的乌克兰战争并非自然事件，这导致它的事态发展和相关决策也不遵循自然规律。我们无奈地亲眼见证着政治和商业是如何被错误的判断所误导。 社会系统倾向于将意想不到的事件重新定义为预期的事件，这样人们固有的世界观就可以得到验证。金融数学家纳西姆·尼古拉斯·塔勒布在他的著作《黑天鹅：不可能事件的力量》中描述了这种现象。 从系统建构主义的视角可以解释为什么社会系统倾向于否定黑天鹅或将其重新解释为白天鹅。 获取免费文档 黑天鹅隐喻的历史背景 黑天鹅的隐喻最早由罗马讽刺作家尤文纳尔开始使用。在罗马帝国时期，黑天鹅在欧洲完全不为人知。该作家因此经常开玩笑地使用黑天鹅的形象作为绝对不可能发生的事件的比喻。 当欧洲人于1697年发现澳大利亚大陆并随后发现黑天鹅之后，黑天鹅便成为英语中隐喻概率极小却有可能发生的事件。 黑天鹅被说成白天鹅如何解释这一现象？ 根据系统论对组织的理解，组织有自己的历史、图景以及赖以生存的路径。过去的经历常会被视为未来的典范。因此，组织通常会不参考现实就构造出一个自己眼里的现实。一个组织职能看到它看到的东西——它通常看不到自己有哪些东西没有看到。如果根据当前的经验和公认的理解认为黑天鹅不存在，那么它们就不会被注意到。结果就是，这样的现象要么没有被看到，要么被误解。 这凸显出了组织的自我参照性问题。典型的显著后果如：金融危机、疫情或气候变化带来的负面社会经济影响等。 对于会产生巨大的社会、生态或经济后果的事件，事先没人预料到他们的发生。这些事件也威胁到已建立组织的商业模式。但回想起来，这些事态的发展是可以解释的，全世界都想知道为什么我们没有为它们做好准备。 “第一只黑天鹅的发现对一些鸟类学家来说可能是一个有趣的惊喜，但这不是故事的重点。它说明了我们从观察或经验中学习的巨大限制以及我们知识的脆弱性。只需要一只黑天鹅，就可以使从数千年来人们通过观察数百万只白天鹅而得出的结论立即失效” – 纳西姆·尼古拉斯·塔勒布 统计学、随机学、认识论研究员，前金融数学家 (图片来源: Wikimedia Commons) 黑天鹅的隐喻能解释当前的挑战吗？黑天鹅作为2022年当前挑战的解释模型 Robert A. Sedlák教授在工具贸易行业协会的主题演讲中解释了在2022年当下对于组织所面临的各类挑战，黑天鹅概念的重要性。 我们整理了本次演讲文稿重点内容供您下载。 欢迎获取免费电子文稿。如果您有任何问题或意见，请联系我们。如您需要，我们将为您预约我们的咨询顾问，与您就相关话题做进一步沟通。 2022年组织面临的挑战 先生女士 我们为您将相关环境的重大变化纳入考量，助您一起开启可持续的架构变革，并使您的组织有能力进行持续深入的自我更新。

市政公用事业的特殊需求

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市政公用事业面临的特殊挑战在生态、经济和社会要求的交叉口 能源转型、脱碳、公民参与、透明度、利润、盈利能力——公用事业公司在决策过程中，尤其在当前形势下，必须满足上述的各种要求。 管理层的决策与经济、生态和社会方面相关联，而这些方面又以利益冲突为特征。因此，“市政公用事业”类型的组织面对着市政需求和业务需求两方面的利益冲突。如何做出平衡的决策是他们所面临的挑战。为了在决策中建立这种平衡，我们必须先确定导致这些冲突的背景。 作为社会系统的组织用系统的视角看市政行业组织的特殊性 著名社会科学家和新系统理论创始人尼古拉斯·卢曼的工作为在市政行业中观察到的现象提供了一个可能的解释模型。卢曼将组织视为自组织的社会系统，他们为其自身之外的特定社会问题开发合适的解决方案，而这也是社会系统存在的理由。 不同社会问题的处理需要不同专业知识的有组织的互动。卢曼进一步假设，在现代社会向现代发展的过程中，自治的社会职能系统已经很大程度上分化出来，每个系统都专注于某个特定的社会再生产的领域。在发展过程中，这些系统完全以自己的逻辑为导向，而并不遵循总体控制原则。卢曼将政治、经济、科学和法律等方面都纳入这些职能系统。 即使这其中的某些职能系统被赋予了中心角色，但这些社会子系统，无论是政治子系统还是经济子系统，都没有承担这样的角色。卢曼认为，职能系统是相互自治且不可替代的。但它们之间存在一定的交换关系——比如法律与商业之间，财产与合同会形成交换关系。 „目前几乎没有任何其他行业像市政行业那样，如此严重地受到政治、经济和当前社会发展的影响。无论是脱碳、交通转型、数字化还是对乌克兰战争的能源政策反应，市政公用事业和其他市政经济机构在实现相关目标方面发挥着关键作用。“ – Robert A. Sedlák 赛德拉克 CEO, 华东师范大学客座教授, 商业调解员 您可在 stadt+werk 2022年7月8日刊或通过以下链接，获取有关当前市政行业挑战的完整访谈。 访谈链接stadt+werk online市政公用事业类组织内的矛盾 通常来说，上述职能系统中的组织都会遵循自己的逻辑。它们的沟通也是基于自己特有的方式，只能在各自的职能系统内部使用，或作为信息处理和决策的媒介。 “公用事业公司”类型组织的特殊之处在于它不能直接分配给单一的职能系统。相反，市政公用事业处于不同职能系统的边界地带——其中主要是经济和政治子系统之间。这一洞察可以为成功管理这些矛盾和相关挑战提供适当的发展动力。 更多信息市政公用事业的组织发展 市政行业 管理咨询 了解更多 系统 文化指南 了解更多 文化发展的 成功因素 了解更多 组织 转型 了解更多市政行业管理咨询联系我们 赛德拉克为您提供定制的解决方案，助您应对未来的挑战。 在快速发展的数字化和气候中和时代取得长期成功。 作为一家经验丰富的系统性组织咨询公司，赛德拉克了解如何成功协调组织整体转型的杠杆，从而有效增强组织的弹性和适应性。 欢迎通过在线对话进一步了解我们的咨询方法。 期待与您的对话! Julia Kobert 企业通讯主管 +49 4102 69 93 21

可持续的企业文化

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企业的可持续发展——为什么没有企业文化就行不通。 下载企业可持续发展的战略地图 企业的可持续发展——为什么没有企业文化就行不通。 下载白皮书 在变化的世界中找到正确的方向 许多公司正在调整其价值创造网络，以适应不断变化的循环和可持续经济的要求。为了在日常组织运行中让可持续的思维和行动落地，很重要的一点是员工内化并践行新的价值观。因此，企业就需要可持续的企业文化。 想了解更多吗？我们很乐意通过 Microsoft Teams 或 Zoom 为您安排在线会议，进一步向您介绍我们的咨询理念和方法。 我们所说的可持续企业文化是什么意思？ 可持续性描述了开展业务和采取行动的原则，也就是说：使用的资源不超过可再生的资源。可持续的企业发展是努力创造符合这一原则的架构、流程、产品或服务。 根据我们的理解，可持续企业文化描述了一种服务于企业可持续发展、创造并巩固组织的生态意识与社会经济责任意识的文化。组织的价值观、期望、态度、规则以及基于以上所产生的行为，都在促进组织可持续运营的基础上保持一致。可持续的行为成为日常运营的一部分，所有决策都理所当然地考虑到环境保护和社会问题。 如何发展可持续的企业文化，企业战略有多重要？ 战略塑造文化还是文化塑造战略？ 企业文化与企业战略相互依存，相互影响。一方面，如果企业文化与战略目标不匹配，战略目标就难以实现。另一方面，现行的种种文化因素，比如对成功的理解或管理层的合作方式，都直接影响战略的制定和实施。 因此，在战略中仅考虑可持续性与仅考虑企业文化一样是不够的。为了以有意义的方式将大家的观点整合起来并促成联合、可信的行动、以及有利于良性行为发展的文化，我们需要在整个组织层面对可持续性和未来愿景有落地的、全面的理解。 可持续的企业文化：常见共性 通向可持续企业文化或可持续企业发展的道路并非只有一条。 但不管哪条路，一个有吸引力的愿景都是非常有意义并有助于相应文化和企业发展的。这个愿景除了“经典”经济视角之外，还要考虑到公司自身商业模式所涉及的生态和社会维度，并给予它们更多的关注。 以下列出了一些在具有可持续企业文化的组织中常见的共性： 制定并发布的企业社会责任和可持续发展概念，且不是空头支票 制定可持续的采购指南（包括生态和道德方面），以及责任化的供应链管理 与环境和职业安全协会签订区域和国家层面的合作协议 设置CSR或可持续发展官员，使其在组织内促进可持续行动，并担任内外部的联系人 以开放的心态处理员工关于组织进一步可持续发展的想法和提议 调和不同的观点并不总是那么容易的，有时它们甚至是相互矛盾的。 那么企业应该如何管理有时会在战略制定和实施中出现的自相矛盾的要求呢？欢迎与我们联系并进一步了解企业如何有效地使用战略图来实现企业的“4P”可持续发展：目标（Purpose）、环境（Planet）、员工（People）、利润（Profit）。 企业可持续发展战略图 先生女士 欢迎您与我们的顾问预约线上交谈。 联系我们 企业文化与组织发展相关咨询服务 系统 文化指南 了解更多 文化发展的 成功因素…

战略的实施：愿景与文化

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战略实施：两个被低估的影响因素 每个组织都需要一项可执行的战略，但仅仅这样还不够。在长期的观察中，我们看到两个在战略实施过程中经常被低估的关键因素： 战略定位的可理解性，这使得战略可以被员工推进与执行， 战略与企业文化之间的相互作用。 可靠的、易于理解的愿景的重要性 再好的战略，如果在组织中不为人所知或者没有人能理解，那么它也是无用的。为了使战略实施更有效并更有可能实现设定的目标，将战略分解为组织内部的落地措施是非常重要的：战略对各个部门的日常工作意味着什么？每个团队的表现对组织整体的成功有何贡献？ 当组织的战略定位被以透明并易于理解的方式向员工沟通传达，当组织的愿景是可靠的、有吸引力的，组织存在的意义和目的就会变得清晰。这又能帮助组织在各个业务领域和管理层级中制定切实的行动指南。 组织的愿景包括未来的商业政治身份和相关的战略定位。它总结了一个组织的期望目标：通过这项战略方向要实现什么？组织未来想成为谁？愿景将抽象的概念变得有形，从而为识别变革需求和推动变革成形提供空间。如果愿景在整个组织中被普遍接受、理解和支持，那么所有层级的员工都可以将自己的日常工作与公司战略保持一致。 想了解更多吗？我们很乐意通过Microsoft Teams 或 Zoom 为您安排在线会议，进一步向您介绍我们的咨询理念和方法。 战略与企业文化的契合 为了让组织成员全力支持愿景的实现，我们还需要考虑战略与企业文化之间的相互作用。这是因为，组织的文化奠定了其愿景的设计和实施方式，从而影响战略目标的最终实现。一方面，只有文化和战略目标相结合，战略才能有效。另一方面，如果组织的愿景和战略与组织持续发展的架构、流程以及价值观不匹配，则组织文化会阻碍战略的成功实施。在这种情况下，组织自身会处在即想实现战略目标，同时又阻碍变革进展的尴尬地位——而很多情况下，参与者甚至都不会意识到这一点。 如果我们可以预见或已经观察到文化和战略间的不协调，并且看到现行文化限制了组织的运行和变革能力，那么组织文化的发展就变得意义重大。 我们第一步需要做的就是分析当前的企业文化。通过这种方式，管理层可以充分讨论分析组织文化的现状。然后我们可以从分析结果和现有战略地图中得出组织需要哪种文化才能实现既定目标。最后，我们可以在此基础上开发出相应的学习架构：一种有效联动组织和人员发展并间接影响企业文化的干预设计。 欢迎免费下载我们的白皮书，了解当代企业文化发展中的要点： 白皮书: 文化发展的11点成功因素 更多信息 文化发展的 成功因素 了解更多 组织 转型 了解更多 咨询服务 企业文化 了解更多欢迎与我们联系 期待与您一起探讨现代企业文化的关键成功因素以及战略实施过程中的侧重点。 在讨论过程中，我们将记录您的需求，并向您展示如何有效地衡量公司的文化。讨论结束后，我们还会为您的组织制定具体的干预计划，为您设定与战略目标相一致的企业文化。 您可以通过以下渠道与我们的顾问进行一次初步咨询。我们期待与您交谈！ 电话咨询 欢迎电话垂询，获取更多细节信息 +86 21 24 22 52…

企业可持续发展战略地图

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企业可持续发展战略地图目标 | 环境 | 员工 | 利润 在瞬息万变的世界中，拥有正确的定位于企业而言是至关重要的。 通过我们的企业可持续发展战略图，我们将会与您一起，结合财务、生态与社会要求和目标，以及其他相关战略杠杆，制定适合贵司的战略。 期待与您携手，有目标地可持续地推进企业发展。 企业未来发展的战略规划 只有当一个组织清楚地知道自己需要什么、目标是什么的时候，它才能有针对性地使用其资源并获得长远成功。合适的战略规划能为企业的日常运营指明方向，保证企业在不稳定的环境中也能保持决策能力。 对于企业责任和可持续发展问题也是同样的道理，管理层和员工在这些方面也需要明确的方向。如今的企业在可持续发展这点上不能停留在纸上谈兵，而是必须付诸行动，言行合一。否则客户、员工和其他涉众都会很快感觉到企业仅仅是在作秀，企业也会因此付出代价。 只有在这些战略定位能在企业内实际落地、理解和内化时，才能给予管理层和员工在可持续性问题上的可信度和发言权。出于这个原因，我们根据在卡普兰和诺顿的“经典战略地图”基础上，拓展了更多视角，为在战略背景不同观点的结合提供有效工具。 与我们一起塑造未来 企业可持续发展战略地图 什么是战略地图？战略地图是用于描述和实施战略的结构化综合框架。它从以下几个方面将抽象的战略以及各杠杆之间的显性效应关系作出可视化呈现： 财务 客户 流程 “赋能” (学习/发展) 除此之外，企业可持续发展战略地图还包括以下两个额外的维度： 价值观 环境 企业可持续发展战略地图 目标 | 环境 | 员工 | 利润 © 2023 S&P Consulting – 企业可持续发展战略图的简化图示，依据卡普兰和诺顿2020年最新版平衡积分卡创作 战略地图提供什么附加价值？如果不能被充分理解且无法落地执行，那么再好的战略也是徒劳。因此极为重要的一点是，我们需要让所有员工都充分了解一项战略，并知道这项战略会如何影响他们的日常工作。战略地图在这一点上大有益处。 随着战略地图的开发，我们可以看到一个稳定的因果结构。开发过程中，…

访谈：EVOLUTION项目五年谈

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ROBERT A. SEDLÁK 先生访谈赛德拉克CEO | 华东师范大学客座教授 | 商业调解员“EVOLUTION项目自始至终致力于提升E/D/E集团的综合能力，保证集团的可持续发展发展。” 自 2016 年以来，E/D/E一直在进行战略开发与组织发展流程，即EVOLUTION项目。这一变革项目意义深远，由系统管理咨询公司赛德拉克提供专业的服务。赛德拉克董事长兼首席执行官 Robert A. Sedlák教授介绍了如何通过E/D/E与赛德拉克咨询团队的密切合作，开发并实施针对E/D/E需求量身定制的持续有效的解决方案。 访谈内容刊发于PVH-Magazin杂志3/2021刊. SEDLÁK 教授，E/D/E 于2016 年启动了 EVOLUTION项目，涉及全面的战略与组织发展流程。该项目是怎么发生的？ E/D/E，尤其是 Andreas Trautwein 博士，已经认识到集团需要做出改变。他希望当E/D/E尚处在一个优势地位的时候未雨绸缪，为集团未来的发展做好准备————这是EVOLUTION项目开始的信号。当时的关键触发因素之一是组织在业务增长方面遇到困难。如果市场条件发生变化，这不仅需要企业重新调整战略，企业文化也必须随之变化。 为何企业文化如此重要？ 企业文化包括价值观、期望、行为模式和行为准则。这些都对决策流程和我们在组织内的沟通方式方式有重大影响。此外，企业文化对企业的形象也有很大贡献。然而，企业文化的决定或者改变不可能是一蹴而就的。作为项目的第一步，我们在2016年春季联合开展了E/D/E集团的全面文化调查。E/D/E自身必须明确：是什么在让公司持续运行？什么能使它强大，又是什么会阻碍其发展？哪些是帮助公司在未来的获得成功的因素？为什么需要作出变革？ “如果要进行可持续的变革，变革的动力必须是自发的，即从组织内部产生。” 您是一名系统性组织顾问，但您认为组织不能从外进行改变。 您能更详细地解释一下吗？ 作为一家系统性的组织咨询公司，我们并不将企业视为具有简单因果关系的机器，而是视为由其内部关系网络决定的复杂的社会系统。组织设计的本质是为了保持高度的内部稳定性。这对组织，尤其是在动荡时期，保持运行能力是十分必要的。这种组织稳定性无法从外部进行干预。 如果想要组织产生持续的变化，这种变化必须源于内部。作为外部各方，我们只能间接影响这一点。为此，我们考虑了公司的具体情况，并结合对现状产生相关影响的因素而设计了适当的干预措施。通常，我们需要较为彻底的干预措施来改变积年累月发展起来的组织架构与流程。制定这些干预措施时还需要具备相当的预见性，以便组织能够持续应对环境中发生的变化甚至是一些破坏性因素。 您领导变革的方式是什么？ 为什么您的方式与E/D/E如此契合？ 关于这点我需要展开一些。 我们不提供现成的解决方案，我们也不是向E/D/E解释其业务的专家。我们知道E/D/E所需的能确保其未来生存能力的大部分内容已经存在其内部。我们的方法使我们能够将E/D/E现有的知识、经验和观点与我们的专业咨询知识和其他外部信息联系起来。这样我们就可以减少组织的盲点，提供前所未有的全新的解决方案。新选项就是这样产生的。 “如果在甄选过程中对评估和甄选标准的审查不够严格，则组织将面临无法跳出舒适圈的风险，最终原地踏步，徒劳无功。” 在甄选方案的过程中，我们对评估和甄选标准尤其注意。如果对这些方面的审查不够严格， 则组织将面临无法跳出舒适圈的风险，最终原地踏步，徒劳无功。这个甄选过程要求极高，需要决策者的勇气和远见才能接受新事物——E/D/E在与我们的合作中一次又一次地证明了这一点。 EVOLUTION 带来的影响深远的变革只有在其过程中同时考虑不同的视角才能有效实施。我们称之为第三种模式咨询，即我们不仅考虑事实维度，而且同时考虑流程和社会维度。特别是在像E/D/E这样庞大复杂的组织中，我们必须不断反思所发生的事情并将所获得的洞察纳入后续的流程中——即保持流程的适应性。只采用线性方法是无法达到预期效果的。如果没有这种态度，咨询干预就不会对E/D/E产生作用。“E/D/E解决方案”，必定是我们双方一起找到的。 EVOLUTION 可以实现哪些基本的模式变化？E/D/E的合作伙伴们能有何获益？ 以往，战略决策通常是闭门造车。而在EVOLUTION的框架内，E/D/E采取了全新的方式，并依靠管理层对战略工作的广泛参与，获得了高质量执行的组织变革。跨部门合作的能力得到了显著提升，开放式的交流成为现实。在我看来，这种变化体也现在与合作伙伴的合作上：知识共享、共同制定解决方案、优势捆绑。这是些都是成功合作的基础。 此类变革过程中的具体成功因素是什么？ 在EVOLUTION这类重大的转型流程开始时，组织必须以一种清晰易懂的方式传达变革需求，以使员工接受并准备好共同前行。我们不能自欺欺人，毕竟这样的变革流程对整个组织来说是一项重大举措。接着，我们需要制定一个具有吸引力的愿景，使组织上下都愿意为之付出努力。另一个关键的成功因素是包含具体措施和时间安排的适合组织的流程架构。这可确保组织以正确的顺序和正确的流程做出正确的关键决策。此外，及时的反思与沟通能起到流程把控的作用，也是必不可少的成功因素。 对E/D/E的变革流程产生特别影响的是什么？ EVOLUTION项目的关注点始终是E/D/E、它的合作伙伴和工作网络的效率。整个变革流程是为 E/D/E量身定制和单独设计的。进行新的组织架构设计的前提是保留现行有效的组织结构，并考虑到E/D/E业务模型固有的复杂性和特定逻辑。此外，对所有重要价值链的端到端的考虑也尤为要紧。这是一个重要的起点，需要在项目推进的过程中进一步巩固。 EVOLUTION流程不是一成不变的，而是具有适应性的。这意味着E/D/E要学会跳出具体的变革措施，观察自身迄今为止是如何处理变革流程的，以及这些既定模式本身是否需要改变或进一步发展。 如果原定的干预措施没有达到预期效果，则会在变革过程中不断进行调整与修正。在此过程中所有收集到的洞察都被整合到后续步骤中。 因此，EVOLUTION的流程架构在过去几年中得到了定期的复盘和持续的发展。 E/D/E的合作伙伴在此过程中扮演什么角色？ 他们起了决定性的作用！他们的需求和期望成为变革流程中许多阶段的核心问题。集团内的系统智慧一直都是一个重要的影响因素。 在我看来，成员和合作伙伴愿意参与这一流程并为此投入大量时间，尤其是在创新性涉众分析 (ISA)的环节中。在我看来，E/D/E对此十分感激。另一方面，E/D/E系统地分享了分析结果与洞察，并最终实施了结构性变革，带来更好的市场表现。如今，E/D/E与市场及合作伙伴的距离拉近了，速度更快、数字化程度更高。这一点在应对疫情中得到了证明。…

访谈：企业的可持续发展

企业文化, 战略, 未来, 管理咨询, 组织, 领导力

ROBERT A. SEDLÁK访谈赛德拉克CEO | 华东师范大学客座教授 | 商业调解员“可持续发展和企业责任是企业战略的组成部分” 在气候变化和资源日益稀缺的时代，可持续性对企业及其商业模式至关重要。企业承担社会责任的政治需求和社会需求都在不断增强。系统组织咨询公司赛德拉克董事长兼首席执行官Robert A. Sedlák教授解释了为什么当今企业的战略工作不仅要包括经济层面，还包括生态和社会层面，以及企业如何更好地实现可持续的发展。 人人都把可持续发展的话题挂在嘴边，这也是一个与当前的社会、经济和政治上都高度相关的话题。您怎么看待这个话题？ 可持续性发展不仅意味着保护环境和气候。它还关乎社会正义、文化变革、诚信、经济效率、生活方式和社会承诺。当前人类面临着许多生态、经济和社会方面的重大议题，比如气候变化、资源匮乏以及全球合作等。组织也会受到这些因素的影响。 在过去的几十年中曾帮助组织做出成功决策的许多既定标准现在都已过时了：随着社会意识的变化（人们越来越关注生态和社会问题），市场的变化以及相关法律的变化，人们对组织的需求也正在发生变化。组织需要重新考虑如何确保自身的生存能力。面对这些变化，组织不仅要找到合适的答案，同时还需要获得相关涉众的认可。 这并不意味着组织要去抓住每一个新兴趋势，而是需要一套适当的观察和评估流程以及标准，以便使组织可以及早预测环境中与之相关的一些变化（例如当前社会对气候保护和社会正义的关注和需求），并能从中得出与组织相关的正确的结论。 “在过去几十年中曾经帮助组织做出成功决策的许多既定标准现在都已经过时了。组织需要找到这些变化的答案，同时也需要获得相关涉众的认可。” 根据这些描述，这不仅涉及生态环境的变化，还包含了社会层面的影响。 的确是。如果经济、生态、社会、文化以及卫生环境发生了变化，这对在其下生活的每个人都将产生重大影响。我们正处于一个所谓的过渡阶段，即一次由相互作用影响的一系列小变革所带来的全面的社会技术系统的大变革。气候变化、数字化、人口变化、资源稀缺、能源转型、日益加剧的社会不平等以及疫情等因素的相互关联对许多领域的运转造成了压力，并导致这些领域的世界观发生变化。我们对这些事态的发展需要有远见的认识，并将之纳入战略工作。公司面临的挑战是明确如何在生态、社会和价值观层面定位自己——“逃避”承担责任必然会受到惩罚。 欧洲为自己设定了到2050年实现气候中和的目标，德国的目标是到2045年。您如何评估这些目标在您提到的组织转型过程中的影响？ 随着2019年12月通过的绿色协议，欧盟委员会为欧盟制定了远大的气候和环境保护目标，这对经济产生了重大影响。 如今世界各国政府越来越意识到是时候对之前所作出的气候承诺采取行动了，并需要投入大量资源来实施这些承诺。与此同时，人们的环保意识也在增强：在这个问题上，全球的社会和政治压力都在与日俱增。 上述这个例子让我们可以清楚地观察到在组织转型过程中各个元层面因素的依存关系：社会和生态层面的基本环境，即所谓的形势层面，既定的市场结构，即制度层面，以及在利基市场涌现出的创新和变化，这些层面的因素互相影响互。通常人们很难说清什么因素是触发组织需要转型的最根本原因，就如同经典的鸡生蛋还是蛋生鸡的问题。 欧盟委员会和其他政府现在已经开始履行绿色协议规定的义务，因此在制度层面启动了进一步的变革，这将影响现有的市场结构——这些法律措施都将成为变革的动力。迄今为止仅面向小众市场或尚未完全开发的可持续性的创新商机将有机会逐步在社会和经济上确立自己的地位，并将完全或部分取代既有的产品、流程、技术和商业模式。 例如，二氧化碳的排放定价上升导致近年来许多领域改用煤炭发电，或使用其他替代能源或技术，而这对气候特别有害。如果市场和政府可以做出改变，汽车共享、可回收材料以及利于气候中和的生产流程等创新和可持续概念将变得越来越重要，并推动转型进程向前发展。 中国对于实现全球二氧化碳排放目标非常重要。 您如何看待中国到2060年实现二氧化碳中和的政治决策？ 国际社会已经来到了实现可持续发展目标的关键时刻。中国国家主席习近平最近宣布，未来将停止对海外煤电的投资，并在发展绿色能源方面给予发展中国家更多支持。中国已经认识到需要进一步深化可持续发展目标，以维持和扩大未来国际社会对中国产品的政治和社会接受度。此外，中国本身也在积极应对全球变暖的事实。一系列数据都表明了中国在这一问题上的雄心壮志和认真的态度：中国已成为世界上最大的电动汽车销售市场，可再生能源，例如太阳能和风能，正在显着增长。 中国决定到2060年实现气候中和经济，这对全球气候保护具有重大意义，因为中国是世界上最大的温室气体排放国；煤炭发电仍然是中国最重要的能源。为了实现这一目标，中国必须在接下来的几年内改革整个能源供应并重组其经济结构。因此，中国将对整个技术发展和全球经济产生决定性影响，因为我们知道中国政府将尽一切可能实现既定目标。 “中国实现气候中和的道路将对技术革新和全球经济产生重大影响。” 企业如何预测并应对变化，实现可持续发展？ 在现今的商业模式中获得成功的公司，如果继续对这些全球发展视而不见，那么它们可能不再符合法律和社会的期望及要求，也因此不不会再对社会有利，进而逐步从市场消失。鉴于这些重大的变化，公司必须及早采用前瞻性的视角采取行动、预测变化。 核心问题是：在世界观、经济、生态、技术、社会、文化和健康等领域出现了哪些发展？我们在哪些点上看到了潜在的、难以预测的重大变化的？ 企业不能再把与生态和社会的可持续性以及企业责任相关的行为仅作为面子工程，而要确保企业在其相关环境中获得必要的政治和社会认可。未来的法律法规也将对企业责任提出更严格的要求。因此，可持续性已成为公司战略定位不可或缺的一部分。通过“企业可持续发展战略图”，我们可以满足这一需求，帮助客户以前瞻性的视角将生态和社会经济维度纳入他们的战略工作中。 Robert A. Sedlák  是SEDLÁK & PARTNER的创始人兼首席执行官，华东师范大学客座教授和认证商业调解员。 Robert Sedlák 已在战略、组织和人员发展领域积累了30 余年的经验，是德国最著名的系统组织顾问之一，也是战略背景下组织转型方面的专家。他与上海华东师范大学共同创立了“华东师范大学信息通信技术系统变革与创新研究中心”。 Robert A. Sedlák 档案 我们助您启动可持续的结构化变革，成功地将您的组织定位在“循环经济”中，并使您的组织有能力进行持续的自我更新。  我们很乐意通过在线对话向您更深入地展示战略地图及其相关的应用领域，以及如何使用战略地图促进企业的可持续发展。

组织转型

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组织转型战略、组织和人员层面的联动变革 您的组织准备好迎接未来了吗？ 我们将与您一起为组织的成功转型制定独特方案，使贵司在快速发展的数字化、气候中和与可持续发展时代获得成功。从市场战略定位到组织文化的发展，我们将从各个层面促进贵司战略目标的实现，增强组织的竞争力。 作为一家以系统论为理论依据的咨询公司，赛德拉克旨在有针对性地将战略、组织和人员发展相互联系起来，从而有效地增强组织的弹性。领导力和组织文化是实现企业发展愿景和培养组织环境适应能力的决定性杠杆。因此，我们从一开始就主动将它们整合到咨询流程中。 利用系统智慧组织转型的决定性因素 组织转型是一个具有挑战性的过程，其成功与否本质上取决于管理者和员工是否理性和感性地理解战略目标并支持变革以实现这些目标。这适用于所有行业，无论是汽车行业、机械工程、IT、金融及行政部门、化工行业还是能源行业。作为干预架构的一部分，我们整合了战略、组织和人员层面的各项措施，从而在战略背景下实现成功转型： 塑造一个有吸引力的愿景 组织需要一个有意义且有吸引力的未来愿景，且需要让员工知道、理解并为此努力。愿景包括未来的企业形象和相关的战略定位。 市场、客户及环境分析 您对市场和客户的了解有多深？ 我们收集有关市场发展、竞争优势、客户期望和潜力以及相关整体环境的有效数据，这些数据将被纳入战略制定流程或用于强化现有战略，帮助我们更清晰地了解市场环境。 制定战略地图 一项战略如果不被理解就无法实施。如果我们无法清楚地描述一项战略，别人便不可能理解它。战略地图提供了结构化与整体化框架，确保战略的清晰描述和落地实施。 管理与沟通流程 组织靠做出的决策维持运行。没有沟通，就没有决策；没有决策，业务就会停滞不前。引入合适的沟通平台和流程是保证组织在战略层面做出持续发展决策的重要因素。在这样的平台和流程内，相关人员可以充分讨论、反映并区分各种信息及组织所接收的外部刺激。 战略实施与有效性监测 战略的成功落地与否，需要组织清晰地监测战略措施执行的及时性、正确性，以及战略目标的实现程度。有效性监测工具从财务和客户的角度衡量战略目标的实现程度，而执行监测工具则从流程、学习和发展的角度衡量战略措施的执行程度。 增强创新能力的学习架构 将组织和人员的发展相互联系起来能使组织更轻松地应对环境的变化和日益增长的复杂性。合适的学习架构能确保员工随着组织的发展持续学习各项所需的技能：即在组织内部创造适当的框架条件，使员工可以不断适应变化的要求。 我们愿与您一起创建最优解决方案，确保贵司永续发展、基业长青。 战略和组织文化同步发展实现组织转型 组织文化对组织的成功具有重大贡献。它深深植根于组织中，对组织的形象定位以及组织中的行为模式具有决定性的影响。因此，如果将组织文化纳入组织转型和战略流程中，其落地执行将更具成效。 组织文化通常是比较模糊的：通常，人们认为自己大致了解自己的文化是什么样的，但其实又无法用语言来描述清楚。 文化对日常工作的影响很少被人们注意到，并且在大多数情况下被低估了。 文化的改变不是一蹴而就的，但是有各种杠杆可以对组织文化产生潜在的影响。比如，战略制定中所包含的管理层的筛选及管理层级的规划就能对组织文化产生影响。 这一决策是众多影响组织文化的杠杆之一，它在很大程度上能影响组织内对于战略定位的接受度。 为了成功推行组织战略并实现转型，很重要的一点是让广大员工都了解组织所面临的的战略挑战。这有这样才能尽可能调动组织内的系统智慧来制定战略，并为成功的战略实施奠定基础。 作为一家经验丰富的系统性组织咨询公司，我们将组织文化及管理和沟通流程都纳入为每个客户特定开发的干预架构中，从而显着提高组织在战略背景下成功转型的可能性。 积极调动组织文化和组织中的系统智慧， 这是有效实现战略目标的必要因素。 与您一起塑造未来 任何一个组织都是独一无二的，这也是为什么我们一直以来根据客户的特定需求和客户公司独特的DNA，在其战略背景下定制我们的咨询服务。我们会分析您的发展需求，与您一起制定整体发展计划，有针对性地制定战略和组织转型规划。 组织转型的变量 战略复盘 复盘当前的战略定位，考虑当前市场发展、气候中和及数字化等因素的趋势和要求，并从核心价值观、财务、客户、流程以及学习和发展等角度的对战略地图进行审查 (“赋能”)。 周期: 1-2日工作坊 成果: 战略定位具体化 关于战略推行和组织愿景的行动建议…