向可持续发展转型

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向可持续发展转型企业的可持续性问题 在可持续发展的问题上，只做表面文章或雷声大雨点小的举措将不再是企业的明智选择。可持续发展路线往往伴随着组织深刻且长远的问题，因此，企业的最高管理层必须认真对待处理这些问题，以便使组织真正成功地向可持续发展的方向转型。稳固明确的组织定位可确保可持续性在所有部门中得到考虑和体现。 我们将在下文中展开介绍相关内容。 转型为可持续发展企业企业需要在所有组织层级对该问题进行明确的定位 任何继续将可持续性视为纯粹的营销手段，或者对这个问题漠不关心的企业，很快就会为此后悔，因为这将是未来企业融资的先决条件：德国金融监管局BaFin基于计算模型得出推论，仅由气候变化对全球经济造成的损失就高达数万亿。在此背景下，BaFin要求银行就可能存在的可持续性风险对企业组织进行评估，这意味着企业在资本市场上的估值方式将发生重大变化。 任何无法展示可持续商业模式的企业在未来都将不得不承担昂贵的融资和保险成本，甚至根本无法获批融资或保险。此外，企业还将损失声誉，这将导致业务关系和员工招聘变得困难重重。 您可能已经制定了许多可持续发展计划。但在日常运营中，是否总感觉在这方面还不能得心应手？ 大量案例显示，虽然任命可持续发展专员通常能起到一定作用，但这个做法却不足以确保可持续发展的战略得到充分执行。企业的可持续发展转型需要将问题深入到组织中，使之在所有运营决策中给予充分和必要的考虑。这是一个经常被低估的转型过程。 可持续发展在组织各个层面落地为何要转型成为可持续发展的企业？ 与可持续发展相关的法律法规对企业提出了新的要求，这些要求旨在促进经济和社会层面向更具可持续性的方向转变。这种转变的一个关键杠杆就是引导资本和资金流向可持续的商业领域。 如果一家企业不能成功开发出满足资本市场对资本供应要求的可持续商业模式，那么它在风险评估中将获得银行的差评。这样的评估会对公司未来的运营和发展造成直接影响：糟糕的评级和由此产生的相关负面影响可能导致公司的声誉严重受损并带来进一步损失——企业不仅将承担极其昂贵的融资和保险成本，甚至面临无法获批融资或保险的风险，在吸引和保留人才方面也将承受极大的压力。 为了在企业之间的可持续性方面创造透明度和可比性，有关部门目前正在为越来越多的企业制定长远的监管报告要求。例如，将于2025 年 1 月 1 日起实施的企业可持续发展报告指令 (CSRD) ，计划针对尤其是大公司进行所谓的“双重重要性分析”的定期评估和记录：一方面是可持续发展对企业自身业务活动的影响（由外而内），另一方面是企业自身业务活动对可持续发展（由内而外）的影响及其对利益相关者的重要性。 因此，可持续发展将不再只是一种潮流，而将实打实地在环境、社会和企业治理 (ESG) 层面的为企业的发展保驾护航。 向可持续经济和社会转型银行对可持续性风险的强制性评估 在推动经济和社会层面向更具可持续性方向转变这点上，银行发挥着至关重要的作用，因为它们引导着资本和资金的流动。 出于这个原因，金融监管机构 BaFin 要求银行在评估公司时考虑其可持续性风险。这种可持续性监管将对资本市场产生巨大影响，从而也会对公司的融资和未来生存能力产生影响。 比如BaFin在气候和环境领域会考虑到以下风险： 实体风险： 极端天气，例如干旱、洪水、风暴、冰雹、森林火灾、雪崩等 间接风险，例如供应链崩溃、因气候移民或因武装冲突而被迫放弃的农牧产业 转型风险： 与向低碳经济转型相关的成本。无法完成低碳经济技术转型的公司将无法满足其合作伙伴的要求和社会预期。 实体风险和转型风险之间的相互依存关系 上文中所提到的风险都会对经济产生影响，例如造成能源和原材料价格上涨、资产损失或业务中断。 所有这些反过来又会导致企业盈利能力下降和法律纠纷增加、资产价值下降以及整体宏观经济恶化。最终的结果是金融体系不堪重负：金融和信贷市场被削弱，出现精算损失、战略失误以及运营风险，这反过来又对经济产生负面影响。 参见 BaFin (2020)：关于处理可持续性风险的信息表 风险评估不仅涉及气候问题，还涉及可能带来严重金融风险的其他生态和社会趋势，例如动植物物种的灭绝和生物多样性的丧失。 单方面关注生态环境、社会问题或公司治理，无法实现向可持续发展企业的转型。组织需要系统地了解可持续发展的内生和外生因素，以及由此对不同层面所带来的收益。…

成功的雇主品牌战略

人力资源, 企业文化, 管理咨询

成功的雇主品牌战略作为专业人才和管理人员的雇主，您的吸引力和可信度如何？ 年初的时候，招聘部门的信箱里塞满了应聘简历。但是，在您的雇主品牌战略定位方面，您是否针对了您真正需要的人？光鲜亮丽的雇主品牌背后又是怎样的呢？ 你能信守承诺，留住人才吗？ 我们能够为您设计定制化的员工价值主张，您可以利用该价值主张在竞争中脱颖而出，并在战略上成功定位您的雇主品牌。 新年，新工作？您的雇主品牌目前的效果如何？ 对于许多人来说，新年伊始是换工作的好时机。人们的新年愿望通常与职业发展有关。许多人希望通过新雇主实现新年的相关目标。在年初，求职门户网站的访问量激增，其速度与健身室新注册人数的激增速度相似。 然而这种乐观情绪也在年初迅速消退。或许正因为如此，许多公司正在质疑其雇主品牌所能产生的影响，并寻找其在人才竞争中的差异化潜力。 招聘广告中对工作条件、职责和福利的过度包装通常会对雇主品牌产生适得其反的影响。在本文中，我们将解释为什么您需要花时间制定针对特定目标群体的员工价值主张，而不是仅做外部包装。 技术人才的短缺正在减缓全球经济发展 雇主品牌在技术人才短缺的问题上能发挥什么作用？ 技术人才短缺是企业的负担，同时也减缓了经济复苏的脚步。特别是在德国，缺乏合格的专业人才和管理人员已经成为一个全国性的问题，几乎影响到所有经济部门和地区。其原因是多方面的，在政治上和科学上都存在争议。无数研究表明，由于人口结构变化，劳动力市场将保持紧张，即便是在数字化和自动化的时代，人才的短缺只会愈演愈烈。 成功的雇主品牌战略在专家和高管人才竞争中的影响 具有战略意义的雇主品牌的优势显而易见：雇主品牌越有吸引力，公司就越容易吸引合格的专业人才和管理人员，并留住现有的优秀员工。这种认识并不新鲜：雇主都会在招聘广告和人才竞争中相应地展示自己的吸引力。 然而，专业的雇主品牌与雇主用来在就业市场上展示自己的美好形象几乎没有关系。鉴于战略定位和企业形象，战略性雇主品牌对企业所需的人才有吸引力也有约束力。这意味着这种雇主品牌既展现了企业美好的形象，同时也是真实的。这类战略需要谨慎的规划与开发。 雇主品牌的作用是什么？ 自世纪之交以来，劳动力市场发生了巨大变化，尤其是在德国和西欧。在上个世纪，通常是由雇主对潜在雇员进行细致的筛选，而雇主本身在雇佣开始之前几乎不必透露自己的情况。如今的情况正好相反：公司若要赢得专业或管理人才的青睐，必须在招聘时就向潜在员工传达福利和价值主张。这些福利和价值观的承诺——员工价值主张——它会关注不同的目标群体，由此为差异化并明确的雇主品牌做出重大贡献。 定位明确的员工价值主张会尤其关注目标群体的需求，这些需求将通过与之相匹配的雇主品牌得到满足。在规划和传播雇主品牌之前，我们需要先弄清楚以下一些关键问题： 我们希望覆盖就业市场上的哪些目标群体？ 这些目标群体为什么要对我们公司感兴趣？ 作为一家公司，我们代表了什么？ 我们的企业文化有什么特点？ 我们与其他雇主的区别是什么？ 是什么让我们得以保留现有员工？ 我们如何向特定目标群体传达我们作为雇主的与众不同之处？ 专业及管理人员对不同领域的申请人有什么期望？ 从这些问题的答案中，我们可以得出针对特定目标群体的雇主价值主张，这构成了持久有效的雇主品牌的基础。 雇主品牌有明确的重点员工价值主张，而非雇主价值主张 作为一家系统性的组织咨询机构，我们协调战略、组织和人员方面的发展，助力组织实现有效的转型。 在我们的创新客户细分项目中，客户是我们的主要关注点。我们仔细了解每个客户的真正需求，并将这些知识转化为极具吸引力的、针对特定客户的客户价值主张 (CVP)。 在员工关系的背景下，情况类似。 强大、独特和有效的雇主品牌来源于对现有和潜在员工的价值主张——员工价值主张 (EVP)。 雇主价值主张和员工价值主张这两个术语作为同义词，尽管听起来很相似，但对于我们咨询工作而言的视角是不同的。视角对品牌的成功很重要。因此，我们更需要讨论的是员工价值主张而不是雇主价值主张。具体而言，这些问题是：如何通过有吸引力的个性化服务来赢得和留住合格的专家和管理人才，以及如何让其在市场竞争中更难被挖走？ 针对性的有效的雇主品牌有吸引力、可信且以目标群体为导向的员工价值主张 我们邀请您与SP Consulting的员工关系专家一起规划特定的员工价值主张，使您的组织拥有专业化的雇主品牌，并以有吸引力和可信的方式向现有和潜在员工展示雇主品牌。 我们无法消除专业人才的短缺，但我们可以通过为公司制定在劳动力市场上的定位，使公司在已知的人才瓶颈的情况下为人才的聘用与发展奠定坚实的基础。通过更低的流动性和更有针对性的人才招聘来降低招聘和上岗成本，并让合格的专家和管理人才与公司实现长期绑定。 “通过与我们的顾问团队合作，我们将为您的现有和潜在员工制定真实、可信、并有吸引力的福利和价值主张。这样的员工价值主张将使您的雇主品牌清晰明确并令人印象深刻，帮助您在人才竞争中脱颖而出——这样您就可以找到、赢得并留住实现战略目标所需的人才。” – Kristin…

提升企业未来生存能力

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由于近年来数字化的发展以及市场复杂性的与日俱增，创新周期也随之急剧缩短。公司需要关注市场的动态和持续的变化以保持自身业务的发展。 获取免费资讯 由于近年来数字化的发展以及市场复杂性的与日俱增，创新周期也随之急剧缩短。公司需要关注市场的动态和持续的变化以保持自身业务的发展。 获取免费资讯 组织变革能力的定义 组织必须不断对其产品或服务进行更新或迭代，这并不是什么新鲜事。但新的是目前产品更新迭代的速度。 近年来的社会经济、生态和政治的快速变化向我们展示了环境的动态发展在很大程度上加速了创新周期，也对组织的适应能力和创新能力提出了新的挑战。面对快速的竞争，组织需要不断开发新的有创造性的解决方案，以继续满足客户的需求。 当组织能够高度响应社会发展，为社会发展的需求和瓶颈找到有价值的解决方案，并以恰当的方式提供这些解决方案，那么它们就成功了。 如果相关目标群体的需求发生变化，所提供服务的附加价值就会发生变化。组织所面临的巨大的挑战，就是要观察其相关环境的发展，找到可以快速实施的创新解决方案，并以有针对性和可信的方式营销其价值。 如何增强组织变革能力 客户和市场的需求是不断变化的。因此，对相关环境的细致观察于组织而言至关重要——只有这样，组织才能在早期的阶段察觉变化，看见需求和机会，并发展出解决方案。 然而许多组织盲点的例子让我们看到，这说起来简单做起来难。 管理层通常会开发出很优秀的变革理念。然而这些变革项目在执行过程中却往往失败，无法达到预期效果。这不仅导致了管理者与员工的失望、厌倦和疲惫，也使组织承担了很大代价。 组织的盲点 一个组织只会看到它能看到的而看不到它没看到的。 在对其环境的感知中，组织通常会遵循多年来建立并巩固的监控和评估模式。这是有道理的，也很重要，因为这有利于维护组织的正常运行与长期稳定性。但从另一个角度而言，这也会产生盲点：这些既定的监控或评估模式可能导致组织无法关注到环境中某些相关的变化发展。您可以在我们系统理论实践一文中阅读如何应对这种风险。 如何推进变革项目？战略、组织和人员三元素整合的意义何在？ 免费获取我们为您准备的成功变革流程相关资料，阅读更多详细内容。 女士先生 有效链接战略、组织和人员 组织中变革项目不成功的原因通常是因为该项目没有将组织作为一个整体考虑在内。例如，战略的变革常常会需要调整组织架构。此外，管理层与员工也都可能需要为新的工作内容或其他流程做好准备。所有变革项目，尤其是在涉及深入的组织转型过程时，必须将所有因素都考虑在内。战略、组织与人才发展的有效整合对于变革项目的成功设计及执行是不可或缺的。 此外，在变革目标与企业文化之间建立一种连接也很重要，因为如果两者存在巨大差异，企业文化可能会阻碍变革项目的推进，甚至导致其失败。如果当前的企业文化限制了组织的业绩发展，那么将企业文化发展提上议程对组织而言意义重大。其次，在所有变革流程中，管理层作为变革的引领者与榜样，对项目的成败起着决定性的作用。因此，作为变革的引领者，管理层必须密切参与所有流程，才能在各个组织层级实现变革。 改变不等于变革 变革在组织内或以不同维度不同方式呈现。我们将不同变革划分为三个层级：   一级变革： 组织自然优化的调整，例如引入新软件 二级变革： 应对棘手的变化，例如危机处理或发现需要进行组织架构调整。 三级变革： 提高组织的学习和适应能力，使其能在早期阶段发现问题及时调整，避免不得已的彻底重组。这一方面可以通过基因性转变，另一方面可以通过前瞻性的自我更新来实现。   为了成功地规划和实施三级变革，企业必须考虑战略、组织、人员、领导力和文化这五个要素。我们很乐意与您分享30多年来在各行业和各类组织累积的经验，使您的组织能够及早识别市场中的相关需求和机会，并做出适当的反应，确保您的组织在未来的成功发展。 有助于增强组织未来生存能力的咨询服务创新能力、企业文化发展、变革能力 前瞻性 自我更新 了解更多 11 文化发展的 成功因素 了解更多 系统 文化指南 了解更多 组织 转型 了解更多我们的咨询服务 为了成功实现组织转型，战略、组织和人员三要素的联结是至关重要的。作为一家系统性的组织咨询公司，我们拥有丰富的专业知识来处理组织内相互关联的各领域问题。我们为您提供一站式服务，并由专家陪伴实现您需要的转型。 企业战略 面对瞬息万变的市场，我们愿与您携手规划前瞻战略，塑造成功未来。 组织规划 我们愿与您共同探讨更合适贵机构的组织形式。 人力资源 通过创新的人力资源解决方案确保组织的长期绩效。 领导力…

黑天鹅

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黑天鹅对俄罗斯天然气的依赖——政治、经济和社会层面的致命误判 新冠疫情爆发后，组织很快学会了如何应对新冠病毒。由于疫情的发展是遵循自然规律的，我们已经能够为会发生什么以及如何应对它做好准备。 然而当前的乌克兰战争并非自然事件，这导致它的事态发展和相关决策也不遵循自然规律。我们无奈地亲眼见证着政治和商业是如何被错误的判断所误导。 社会系统倾向于将意想不到的事件重新定义为预期的事件，这样人们固有的世界观就可以得到验证。金融数学家纳西姆·尼古拉斯·塔勒布在他的著作《黑天鹅：不可能事件的力量》中描述了这种现象。 从系统建构主义的视角可以解释为什么社会系统倾向于否定黑天鹅或将其重新解释为白天鹅。 获取免费文档 黑天鹅隐喻的历史背景 黑天鹅的隐喻最早由罗马讽刺作家尤文纳尔开始使用。在罗马帝国时期，黑天鹅在欧洲完全不为人知。该作家因此经常开玩笑地使用黑天鹅的形象作为绝对不可能发生的事件的比喻。 当欧洲人于1697年发现澳大利亚大陆并随后发现黑天鹅之后，黑天鹅便成为英语中隐喻概率极小却有可能发生的事件。 黑天鹅被说成白天鹅如何解释这一现象？ 根据系统论对组织的理解，组织有自己的历史、图景以及赖以生存的路径。过去的经历常会被视为未来的典范。因此，组织通常会不参考现实就构造出一个自己眼里的现实。一个组织职能看到它看到的东西——它通常看不到自己有哪些东西没有看到。如果根据当前的经验和公认的理解认为黑天鹅不存在，那么它们就不会被注意到。结果就是，这样的现象要么没有被看到，要么被误解。 这凸显出了组织的自我参照性问题。典型的显著后果如：金融危机、疫情或气候变化带来的负面社会经济影响等。 对于会产生巨大的社会、生态或经济后果的事件，事先没人预料到他们的发生。这些事件也威胁到已建立组织的商业模式。但回想起来，这些事态的发展是可以解释的，全世界都想知道为什么我们没有为它们做好准备。 “第一只黑天鹅的发现对一些鸟类学家来说可能是一个有趣的惊喜，但这不是故事的重点。它说明了我们从观察或经验中学习的巨大限制以及我们知识的脆弱性。只需要一只黑天鹅，就可以使从数千年来人们通过观察数百万只白天鹅而得出的结论立即失效” – 纳西姆·尼古拉斯·塔勒布 统计学、随机学、认识论研究员，前金融数学家 (图片来源: Wikimedia Commons) 黑天鹅的隐喻能解释当前的挑战吗？黑天鹅作为2022年当前挑战的解释模型 Robert A. Sedlák教授在工具贸易行业协会的主题演讲中解释了在2022年当下对于组织所面临的各类挑战，黑天鹅概念的重要性。 我们整理了本次演讲文稿重点内容供您下载。 欢迎获取免费电子文稿。如果您有任何问题或意见，请联系我们。如您需要，我们将为您预约我们的咨询顾问，与您就相关话题做进一步沟通。 2022年组织面临的挑战 先生女士 我们为您将相关环境的重大变化纳入考量，助您一起开启可持续的架构变革，并使您的组织有能力进行持续深入的自我更新。

市政公用事业的特殊需求

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市政公用事业面临的特殊挑战在生态、经济和社会要求的交叉口 能源转型、脱碳、公民参与、透明度、利润、盈利能力——公用事业公司在决策过程中，尤其在当前形势下，必须满足上述的各种要求。 管理层的决策与经济、生态和社会方面相关联，而这些方面又以利益冲突为特征。因此，“市政公用事业”类型的组织面对着市政需求和业务需求两方面的利益冲突。如何做出平衡的决策是他们所面临的挑战。为了在决策中建立这种平衡，我们必须先确定导致这些冲突的背景。 作为社会系统的组织用系统的视角看市政行业组织的特殊性 著名社会科学家和新系统理论创始人尼古拉斯·卢曼的工作为在市政行业中观察到的现象提供了一个可能的解释模型。卢曼将组织视为自组织的社会系统，他们为其自身之外的特定社会问题开发合适的解决方案，而这也是社会系统存在的理由。 不同社会问题的处理需要不同专业知识的有组织的互动。卢曼进一步假设，在现代社会向现代发展的过程中，自治的社会职能系统已经很大程度上分化出来，每个系统都专注于某个特定的社会再生产的领域。在发展过程中，这些系统完全以自己的逻辑为导向，而并不遵循总体控制原则。卢曼将政治、经济、科学和法律等方面都纳入这些职能系统。 即使这其中的某些职能系统被赋予了中心角色，但这些社会子系统，无论是政治子系统还是经济子系统，都没有承担这样的角色。卢曼认为，职能系统是相互自治且不可替代的。但它们之间存在一定的交换关系——比如法律与商业之间，财产与合同会形成交换关系。 „目前几乎没有任何其他行业像市政行业那样，如此严重地受到政治、经济和当前社会发展的影响。无论是脱碳、交通转型、数字化还是对乌克兰战争的能源政策反应，市政公用事业和其他市政经济机构在实现相关目标方面发挥着关键作用。“ – Robert A. Sedlák 赛德拉克 CEO, 华东师范大学客座教授, 商业调解员 您可在 stadt+werk 2022年7月8日刊或通过以下链接，获取有关当前市政行业挑战的完整访谈。 访谈链接stadt+werk online市政公用事业类组织内的矛盾 通常来说，上述职能系统中的组织都会遵循自己的逻辑。它们的沟通也是基于自己特有的方式，只能在各自的职能系统内部使用，或作为信息处理和决策的媒介。 “公用事业公司”类型组织的特殊之处在于它不能直接分配给单一的职能系统。相反，市政公用事业处于不同职能系统的边界地带——其中主要是经济和政治子系统之间。这一洞察可以为成功管理这些矛盾和相关挑战提供适当的发展动力。 更多信息市政公用事业的组织发展 市政行业 管理咨询 了解更多 系统 文化指南 了解更多 文化发展的 成功因素 了解更多 组织 转型 了解更多市政行业管理咨询联系我们 赛德拉克为您提供定制的解决方案，助您应对未来的挑战。 在快速发展的数字化和气候中和时代取得长期成功。 作为一家经验丰富的系统性组织咨询公司，赛德拉克了解如何成功协调组织整体转型的杠杆，从而有效增强组织的弹性和适应性。 欢迎通过在线对话进一步了解我们的咨询方法。 期待与您的对话! Julia Kobert 企业通讯主管 +49 4102 69 93 21

企业可持续发展战略地图

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企业可持续发展战略地图目标 | 环境 | 员工 | 利润 在瞬息万变的世界中，拥有正确的定位于企业而言是至关重要的。 通过我们的企业可持续发展战略图，我们将会与您一起，结合财务、生态与社会要求和目标，以及其他相关战略杠杆，制定适合贵司的战略。 期待与您携手，有目标地可持续地推进企业发展。 企业未来发展的战略规划 只有当一个组织清楚地知道自己需要什么、目标是什么的时候，它才能有针对性地使用其资源并获得长远成功。合适的战略规划能为企业的日常运营指明方向，保证企业在不稳定的环境中也能保持决策能力。 对于企业责任和可持续发展问题也是同样的道理，管理层和员工在这些方面也需要明确的方向。如今的企业在可持续发展这点上不能停留在纸上谈兵，而是必须付诸行动，言行合一。否则客户、员工和其他涉众都会很快感觉到企业仅仅是在作秀，企业也会因此付出代价。 只有在这些战略定位能在企业内实际落地、理解和内化时，才能给予管理层和员工在可持续性问题上的可信度和发言权。出于这个原因，我们根据在卡普兰和诺顿的“经典战略地图”基础上，拓展了更多视角，为在战略背景不同观点的结合提供有效工具。 与我们一起塑造未来 企业可持续发展战略地图 什么是战略地图？战略地图是用于描述和实施战略的结构化综合框架。它从以下几个方面将抽象的战略以及各杠杆之间的显性效应关系作出可视化呈现： 财务 客户 流程 “赋能” (学习/发展) 除此之外，企业可持续发展战略地图还包括以下两个额外的维度： 价值观 环境 企业可持续发展战略地图 目标 | 环境 | 员工 | 利润 © 2023 S&P Consulting – 企业可持续发展战略图的简化图示，依据卡普兰和诺顿2020年最新版平衡积分卡创作 战略地图提供什么附加价值？如果不能被充分理解且无法落地执行，那么再好的战略也是徒劳。因此极为重要的一点是，我们需要让所有员工都充分了解一项战略，并知道这项战略会如何影响他们的日常工作。战略地图在这一点上大有益处。 随着战略地图的开发，我们可以看到一个稳定的因果结构。开发过程中，…

组织转型

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组织转型战略、组织和人员层面的联动变革 您的组织准备好迎接未来了吗？ 我们将与您一起为组织的成功转型制定独特方案，使贵司在快速发展的数字化、气候中和与可持续发展时代获得成功。从市场战略定位到组织文化的发展，我们将从各个层面促进贵司战略目标的实现，增强组织的竞争力。 作为一家以系统论为理论依据的咨询公司，赛德拉克旨在有针对性地将战略、组织和人员发展相互联系起来，从而有效地增强组织的弹性。领导力和组织文化是实现企业发展愿景和培养组织环境适应能力的决定性杠杆。因此，我们从一开始就主动将它们整合到咨询流程中。 利用系统智慧组织转型的决定性因素 组织转型是一个具有挑战性的过程，其成功与否本质上取决于管理者和员工是否理性和感性地理解战略目标并支持变革以实现这些目标。这适用于所有行业，无论是汽车行业、机械工程、IT、金融及行政部门、化工行业还是能源行业。作为干预架构的一部分，我们整合了战略、组织和人员层面的各项措施，从而在战略背景下实现成功转型： 塑造一个有吸引力的愿景 组织需要一个有意义且有吸引力的未来愿景，且需要让员工知道、理解并为此努力。愿景包括未来的企业形象和相关的战略定位。 市场、客户及环境分析 您对市场和客户的了解有多深？ 我们收集有关市场发展、竞争优势、客户期望和潜力以及相关整体环境的有效数据，这些数据将被纳入战略制定流程或用于强化现有战略，帮助我们更清晰地了解市场环境。 制定战略地图 一项战略如果不被理解就无法实施。如果我们无法清楚地描述一项战略，别人便不可能理解它。战略地图提供了结构化与整体化框架，确保战略的清晰描述和落地实施。 管理与沟通流程 组织靠做出的决策维持运行。没有沟通，就没有决策；没有决策，业务就会停滞不前。引入合适的沟通平台和流程是保证组织在战略层面做出持续发展决策的重要因素。在这样的平台和流程内，相关人员可以充分讨论、反映并区分各种信息及组织所接收的外部刺激。 战略实施与有效性监测 战略的成功落地与否，需要组织清晰地监测战略措施执行的及时性、正确性，以及战略目标的实现程度。有效性监测工具从财务和客户的角度衡量战略目标的实现程度，而执行监测工具则从流程、学习和发展的角度衡量战略措施的执行程度。 增强创新能力的学习架构 将组织和人员的发展相互联系起来能使组织更轻松地应对环境的变化和日益增长的复杂性。合适的学习架构能确保员工随着组织的发展持续学习各项所需的技能：即在组织内部创造适当的框架条件，使员工可以不断适应变化的要求。 我们愿与您一起创建最优解决方案，确保贵司永续发展、基业长青。 战略和组织文化同步发展实现组织转型 组织文化对组织的成功具有重大贡献。它深深植根于组织中，对组织的形象定位以及组织中的行为模式具有决定性的影响。因此，如果将组织文化纳入组织转型和战略流程中，其落地执行将更具成效。 组织文化通常是比较模糊的：通常，人们认为自己大致了解自己的文化是什么样的，但其实又无法用语言来描述清楚。 文化对日常工作的影响很少被人们注意到，并且在大多数情况下被低估了。 文化的改变不是一蹴而就的，但是有各种杠杆可以对组织文化产生潜在的影响。比如，战略制定中所包含的管理层的筛选及管理层级的规划就能对组织文化产生影响。 这一决策是众多影响组织文化的杠杆之一，它在很大程度上能影响组织内对于战略定位的接受度。 为了成功推行组织战略并实现转型，很重要的一点是让广大员工都了解组织所面临的的战略挑战。这有这样才能尽可能调动组织内的系统智慧来制定战略，并为成功的战略实施奠定基础。 作为一家经验丰富的系统性组织咨询公司，我们将组织文化及管理和沟通流程都纳入为每个客户特定开发的干预架构中，从而显着提高组织在战略背景下成功转型的可能性。 积极调动组织文化和组织中的系统智慧， 这是有效实现战略目标的必要因素。 与您一起塑造未来 任何一个组织都是独一无二的，这也是为什么我们一直以来根据客户的特定需求和客户公司独特的DNA，在其战略背景下定制我们的咨询服务。我们会分析您的发展需求，与您一起制定整体发展计划，有针对性地制定战略和组织转型规划。 组织转型的变量 战略复盘 复盘当前的战略定位，考虑当前市场发展、气候中和及数字化等因素的趋势和要求，并从核心价值观、财务、客户、流程以及学习和发展等角度的对战略地图进行审查 (“赋能”)。 周期: 1-2日工作坊 成果: 战略定位具体化 关于战略推行和组织愿景的行动建议…

New Work 以及对领导力的新要求

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新的工作形式和领导力 新冠疫情让人们对更灵活的工作模式抱持更开放的态度，这些模式为员工提供更多自由，同时也要求他们承担更多个人责任。许多组织正在接受New Work的元素。在日益动荡的商业环境中，这是暂时的趋势还是必然的改变？ 后疫情时代New Work模式相关文档下载 新的工作形式和领导力 新冠疫情让人们对更灵活的工作模式抱持更开放的态度，这些模式为员工提供更多自由，同时也要求他们承担更多个人责任。许多组织正在接受New Work的元素。在日益动荡的商业环境中，这是暂时的趋势还是必然的改变？ 后疫情时代New Work模式相关文档下载New Work – 短暂趋势? New Work一直是组织发展中最被炒作的流行语之一，而不仅仅是自新冠疫情以来。无数的培训形式、专业文章或社交媒体帖子都将New Work、工作 4.0、敏捷性、组织弹性和类似的流行语，作为有希望帮助应对各种规模组织环境中日益增长的复杂性的答案。这其中通常伴随着对组织环境的轻视，而这是我们作为系统性组织顾问所质疑的。但这些术语目前受到的关注恰恰也表明我们组织存在着严重的发展问题，需要有人专门去解决这个问题。 最迟到2020年年中，绝大多数组织都清楚地表明，他们的工作环境不仅已经发生了变化，而且未来还需要不同的工作模式，以跟上日益复杂的环境。 New Work的概念远远超出了移动办公、数字工具和创意工作空间：这个概念描述了我们工作环境的根本变化，它提供了新的可能性，同时也对组织、管理层和员工提出了新的要求。 New Work在实践和组织分工中意味着什么？组织必须设置扁平化的管理架构吗？管理者愿意下放权利吗？员工如何更独立地工作？如何确保管理者能自由地做出决策，同时符合组织的战略目标？如何让员工承担更多的个人责任——又要如何让管理层转交更多的责任？ 与赛德拉克的顾问就企业文化和New Work的话题安排免费在线对话，了解如何在组织中有针对性地实施New Work和现代工作形式的元素，以及需要应对的挑战。 虚拟和有意义的领导力是同一枚硬币的两面 工作与生活的融合早已取代了工作与生活的平衡。经典的朝九晚五模式已经过时了。我们生活在一个很难明确区分私人生活和工作的时代——需要新的、更灵活的方式去组织工作。西方世界从前的工业社会现在更确切地说应该称为知识社会。知识工作所需的逻辑与流水线工作不同，对领导力的理解也要与时俱进。 我们的工作模式变得越来越混合，移动办公也变得理所当然。即使在疫情过后，仍有超过半数的公司希望坚持更灵活和混合的办公模式。 但虚拟领导力如何得以成功？现代领导力有哪些要素？ 对于许多组织学专家来说，很明确的一点是：我们需要信任员工的自主能力，也需要一个经过沟通后达成共识的有吸引力的组织愿景，以激励员工为实现战略目标做出贡献。 现代管理不再是控制和管理，而是依赖于共同定义的目标和透明并获得共识的评估标准。如果组织的架构能够促进员工一起参与组织目标的制定与达成，这样的架构就能支持员工的自主管理（不论他们在哪里工作），减轻管理人员的负担，从而为人际管理任务（包括通过线上沟通渠道）创造空间。 New Work – 定义与分类 “New Work”一词最初可以追溯到社会哲学家弗里斯约夫·伯格曼 (Frithjof Bergmann)，他在 1970…

人力资源业务合作伙伴与赋能者

人力资源, 管理咨询, 组织

从僵化的行政职能到积极为组织创造价值的部门：疫情的考验更凸显了当今的人力资源部门能够且必须取得的成就远不止处理行政任务。人力资源业务合作伙伴（HRBP）概念的开发及合理推行，正是利用这种潜力将人员和战略发展有效联系起来的机会。 从僵化的行政职能到积极为组织创造价值的部门：疫情的考验更凸显了当今的人力资源部门能够且必须取得的成就远不止处理行政任务。人力资源业务合作伙伴（HRBP）概念的开发及合理推行，正是利用这种潜力将人员和战略发展有效联系起来的机会。 与HRBP一起实现人力资源转型 在过去的几十年里，人力资源部门的职能范围发生了巨大变化。随着职能的分化，企业对HR部门的要求也越来越高：高管发展、人员招聘和发展、雇主品牌和企业文化相关问题的处理等等。而这些还仅是如今HR部门所负责的各项任务中的一部分。为了能够跟上日益增长的复杂性，企业需要明智地给人力资源部门定位，将其纳入战略层面，与业务管理拥有同等地位。因此，将HR从单纯的行政管理发展为战略业务合作伙伴是非常重要的。多年来，HRBP的概念一直被视为实现这一转变的有效途径。然而在许多情况下，它的实施并没有达到预期的结果。 我们希望为您的人力资源部门在企业内长久的专业化发展提供咨询与支持，帮助人力资源在公司中获得所需的地位。人力资源只有作为管理层和业务部门高管称职的、公认的合作伙伴，才有可能积极地为企业的价值创造做出贡献，并通过合适的人事政策有效推动企业战略的实施。 Emily Lu 企业联络 +86 21 2422 5237 联系我们 欢迎通过我们免费的简短测评分析贵司的人事管理效率。请您放心，所有数据和您的参与都是保密的。 开始测评HRBP – 从行政管理到价值创造 近年来，几乎没有哪个人力资源概念像HRBP一样备受争议。原因可以追溯到戴维·尤里奇 (Dave Ulrich)，他本人应该对这一概念实施过程中产生的一些问题负责，因为他对此基本模型的描述留下了许多悬而未决的问题 —— 其中包含的一大根本性问题是，HRBP这一角色应由HR内的单个职能担任，还是应该将其扩展到整个HR部门？宽泛的解释使这个概念虽然经常被应用，但无法得到统一的实施。 通常来说，HRBP的概念追求将人事管理与组织的战略目标及所面临的挑战联系起来。 HR不应仅仅行使内部服务职能，而应成为管理层的战略合作伙伴。这个概念是关于将HR部门从纯粹的行政部门转变为组织的中心部门，利用其专业知识有针对性地使用各种人力资源工具，以此来支持整个组织，尤其是帮助业务部门实现其战略目标。 HRBP是处理所有人力资源相关问题的中心联络点。HRBP借助人力资源措施成为支持各部门的赋能者，推动他们完成任务并实现目标。通过这种方式，HRBP积极干预组织业务并制定战略，借助人事管理政策提高单个业务部门或整个组织的经济成果。 基于戴维·尤里奇的理念(1997)创建的插图 人力资源转型：为组织创造价值和达成成果 哈佛商业评论出版社 HRBP模型的构建方式： 人事政策: HR部门内部的人事政策具有监管职能，确保基本问题得到处理 HRBP: 当涉及各个领域的人力资源问题时，HRBP是管理者的联络中心 共享服务中心: 共享服务中心确保标准化流程顺利运行，充当员工的联络中心 专家中心: 负责人力资源概念的创建 为什么HRBP概念的实施往往不成功 这个概念已有 20 多年的历史，本文所提及的将HR转变为价值创造者的方式也只是众多可行性中的一种——然而许多组织仍远未将其 HR 视为战略合作伙伴。为什么呢？ HRBP概念的有效性取决于HR人员的对业务的理解、HR模块在组织内的自我定位，以及HR员工对自身角色的理解。此外HR部门本身创造价值的意愿和沟通技巧也至关重要。 时至今日，许多HR部门仍然只负责纯粹的行政化工作。 如果HR继续按部就班，只专注于回应需求，降低风险、遵守规则，只满足于为内外部客户提供服务，那么HRBP这个概念将很难在组织内有立足之地。此外，HR的职能划分和职责描述也经常含糊不清。 由于HR往往对组织业务不甚理解，无法与业务部门有系统性地连接，导致HR常常不被业务部门接受。如果HR部门想要参与战略事宜的讨论，往往被视为对业务部门的侵犯——HR与管理层建立平等的合作伙伴关系几乎不可能。管理层通常尚未认识到让HR参与战略事务所能带来的的价值，而仅仅将他们视为服务提供者，不相信他们拥有参与战略讨论的能力。 HR的转型如何取得成功？ 为了实现HR部门的转型，HR的工作流程、决策过程和自我定位都需要发生根本性的转变。 成功实施HRBP概念的基本先决条件包括： 公司管理层愿意让HRBP参与战略相关事宜，保证其有合理的地位，并拥有发言权 HR在业务部门管理团队内的地位及参与性 作为HRBP行使职能，并将组织发展与人员发展联系起来的能力和接受度  HRBP拥有创新的意愿，愿意履行新的角色，并负责与HR专家中心一起开发人力资源工具，满足管理层的期望和要求 专业且高效地执行日常行政流程 提高员工的积极性，有针对性地支持企业文化的发展 清晰的角色描述和职能划分，与组织现有架构的系统性连接…

领导力——组织的一项职能

人力资源, 战略, 管理咨询, 组织, 领导力

传统意义上对领导力的理解在现今语境下已经过时了。高管们或许还认为自己是维持组织秩序和效率的最重要杠杆，但这种英雄式自我概念的时代已经结束了。当今世界的工作环境和日益复杂的市场需要不同形式的领导力。 传统意义上对领导力的理解在现今语境下已经过时了。 高管们或许还认为自己是维持组织秩序和效率的最重要杠杆。但这种英雄式自我概念的时代已经结束了。当今世界的工作环境和日益复杂的市场需要不同形式的领导力。 领导力 – 组织的一项职能 在系统性组织咨询中，我们将领导力理解为一种旨在确保组织未来生存能力的组织职能。 领导力不是一项依赖于个人的能力，而是通过不同组织职能之间交织的横向与纵向的有效互动才能完成的任务。  当今世界的工作环境与日益复杂的市场需求，需要领导层不但善于综合分析与社交，也要具备反思的能力与行动的魄力。与领导职能相关的人员需要在各个层面谨慎思考，观察内外形势的发展，并从这些观察中选取有用的信息，将其纳入组织的内部沟通中。 通过这种方式，组织可以增强其对相关环境中的新动向及变化的敏感性，也能及时感知到当前或潜在的组织内部问题。 Emily Lu 企业联络 +86 21 2422 5237 联系我们对领导力的传统理解已经过时 领导者自我形象的转变 根据对组织的传统理解，管理层的任务是确保组织“机器”的效率，通过激励或制裁等措施，最大限度地减少员工产生的“破坏性”影响或其他破坏性因素，并进一步优化现有流程。 因此，管理层从“外部视角”观察正在发生的事情，并从观察中得出结论。 从传统角度来说，领导力来自于个人并影响着个人。领导力最重要的因素是领导者的个人特征与技能，即“领导素质”，并籍此推动工作，达成目标。这与领导者的“英雄式”自我形象密切相关：他们期望能够完全掌控自己所管辖的领域，在偏离目标或常态的情况下及时施加指导性干预。而当出现失败或错误时，通常由领导者个人承担责任。 组织不是一台简单的机器 对组织的传统理解是基于这样一个前提，即某种输入基本上会产生某种预期的输出。在这个前提下，人们可以把组织看做简单的机器。这些机器中任何偏离预期的因果关系都可以很容易地找到解释，比如相关人员效率低下或缺乏积极性、现有架构效率低或有错误，或对现有资源的利用不够充分。 在这种语境下，组织内外的复杂性大大降低，从而也显著降低了人员的不稳定性。此概念中被广泛认知的因果关系使得成败的归因相对清晰，因此也能对问题的处理给出相对清晰的“指示”。通过淡化或隐藏组织内及相关环境中的社会属性事件，确保组织内人员行为的稳定性。 只有当组织内部及其环境的整体条件都保持相对稳定，这种传统理解上的领导功能才可能存在。 然而，传统理解下的领导力已不再适应当今社会的现状与多变的环境：它使组织无法应对变化并做出变革。传统的管理形式已经跟不上当今组织所面临的复杂环境，当意识到需要做出改变的时候往往为时已晚。 系统论下的领导力 根据对系统论对组织的理解 ，领导力代表了一种组织能力：它确保了组织可持续发展的长远可能性。 管理的中心任务是准确地为组织提供其自身运行所需的张力。管理层需要有针对性地指出目标与现实的差距，以确保自身发展能够与未来趋势及市场动向保持一致、确保充分利用稀缺资源、确保具有与战略相匹配的组织架构，并通过适当的刺激确保自身监管系统的合理性。管理层还需要持续关注相关环境中的变化，并确保组织以正确的方式持续发展。 与对组织和领导力的传统理解相反，系统论将领导力视作组织事务与组织形式的一个组成部分，它只能在系统内被感知。领导力会影响所发生的的事件，而其本身的有效性很大程度上取决于员工对领导力的接受程度和信任度。 如果组织能够关注到领导力设计的基本维度，那它就能具备在所处环境中发展所需的能力，维护自身的运行，确保基业长青。 领导力的设计维度 管理系统需要帮助组织创造必要的框架条件，使组织各职能之间能够高效地交流，并能充分利用系统智慧——即有效地将组织内外部的知识、经验和观察连接起来。这样的管理系统能够促进陈旧观念的转变，促使各职能共同做出符合组织利益的明智决策。而这是单一职能的领导人很难独自做到的。通过这种方式，组织就能找到前所未有的解决方案。 欢迎与我们的顾问深入交流，了解如何在您的组织中搭建适当的框架条件与组织架构。  与领导力设计相关的话题 我们的咨询理念相信，组织的深刻变革只有在战略、组织和人员发展三个模块有效联动的情况下才能实现并持续深入。 管理架构和企业文化都在这其中发挥着重要作用。 而管理架构的设计通常与以下这些话题密切相关。…