向可持续发展转型

人力资源, 企业文化, 战略, 管理咨询, 组织, 领导力

向可持续发展转型企业的可持续性问题 在可持续发展的问题上，只做表面文章或雷声大雨点小的举措将不再是企业的明智选择。可持续发展路线往往伴随着组织深刻且长远的问题，因此，企业的最高管理层必须认真对待处理这些问题，以便使组织真正成功地向可持续发展的方向转型。稳固明确的组织定位可确保可持续性在所有部门中得到考虑和体现。 我们将在下文中展开介绍相关内容。 转型为可持续发展企业企业需要在所有组织层级对该问题进行明确的定位 任何继续将可持续性视为纯粹的营销手段，或者对这个问题漠不关心的企业，很快就会为此后悔，因为这将是未来企业融资的先决条件：德国金融监管局BaFin基于计算模型得出推论，仅由气候变化对全球经济造成的损失就高达数万亿。在此背景下，BaFin要求银行就可能存在的可持续性风险对企业组织进行评估，这意味着企业在资本市场上的估值方式将发生重大变化。 任何无法展示可持续商业模式的企业在未来都将不得不承担昂贵的融资和保险成本，甚至根本无法获批融资或保险。此外，企业还将损失声誉，这将导致业务关系和员工招聘变得困难重重。 您可能已经制定了许多可持续发展计划。但在日常运营中，是否总感觉在这方面还不能得心应手？ 大量案例显示，虽然任命可持续发展专员通常能起到一定作用，但这个做法却不足以确保可持续发展的战略得到充分执行。企业的可持续发展转型需要将问题深入到组织中，使之在所有运营决策中给予充分和必要的考虑。这是一个经常被低估的转型过程。 可持续发展在组织各个层面落地为何要转型成为可持续发展的企业？ 与可持续发展相关的法律法规对企业提出了新的要求，这些要求旨在促进经济和社会层面向更具可持续性的方向转变。这种转变的一个关键杠杆就是引导资本和资金流向可持续的商业领域。 如果一家企业不能成功开发出满足资本市场对资本供应要求的可持续商业模式，那么它在风险评估中将获得银行的差评。这样的评估会对公司未来的运营和发展造成直接影响：糟糕的评级和由此产生的相关负面影响可能导致公司的声誉严重受损并带来进一步损失——企业不仅将承担极其昂贵的融资和保险成本，甚至面临无法获批融资或保险的风险，在吸引和保留人才方面也将承受极大的压力。 为了在企业之间的可持续性方面创造透明度和可比性，有关部门目前正在为越来越多的企业制定长远的监管报告要求。例如，将于2025 年 1 月 1 日起实施的企业可持续发展报告指令 (CSRD) ，计划针对尤其是大公司进行所谓的“双重重要性分析”的定期评估和记录：一方面是可持续发展对企业自身业务活动的影响（由外而内），另一方面是企业自身业务活动对可持续发展（由内而外）的影响及其对利益相关者的重要性。 因此，可持续发展将不再只是一种潮流，而将实打实地在环境、社会和企业治理 (ESG) 层面的为企业的发展保驾护航。 向可持续经济和社会转型银行对可持续性风险的强制性评估 在推动经济和社会层面向更具可持续性方向转变这点上，银行发挥着至关重要的作用，因为它们引导着资本和资金的流动。 出于这个原因，金融监管机构 BaFin 要求银行在评估公司时考虑其可持续性风险。这种可持续性监管将对资本市场产生巨大影响，从而也会对公司的融资和未来生存能力产生影响。 比如BaFin在气候和环境领域会考虑到以下风险： 实体风险： 极端天气，例如干旱、洪水、风暴、冰雹、森林火灾、雪崩等 间接风险，例如供应链崩溃、因气候移民或因武装冲突而被迫放弃的农牧产业 转型风险： 与向低碳经济转型相关的成本。无法完成低碳经济技术转型的公司将无法满足其合作伙伴的要求和社会预期。 实体风险和转型风险之间的相互依存关系 上文中所提到的风险都会对经济产生影响，例如造成能源和原材料价格上涨、资产损失或业务中断。 所有这些反过来又会导致企业盈利能力下降和法律纠纷增加、资产价值下降以及整体宏观经济恶化。最终的结果是金融体系不堪重负：金融和信贷市场被削弱，出现精算损失、战略失误以及运营风险，这反过来又对经济产生负面影响。 参见 BaFin (2020)：关于处理可持续性风险的信息表 风险评估不仅涉及气候问题，还涉及可能带来严重金融风险的其他生态和社会趋势，例如动植物物种的灭绝和生物多样性的丧失。 单方面关注生态环境、社会问题或公司治理，无法实现向可持续发展企业的转型。组织需要系统地了解可持续发展的内生和外生因素，以及由此对不同层面所带来的收益。…

学习型组织

企业文化, 管理咨询, 组织, 领导力

学习型组织 无论是在谈论敏捷组织、学习型组织、弹性组织、前瞻性组织还是创新型组织——组织对目标市场和相关环境变化做出动态的适应和变化的能力是我们这个时代的公司取得长期成功最重要的先决条件之一。然而，与此同时，许多公司及其员工已经达到了变革能力的极限，甚至达到了变革意愿的极限。组织如何才能更有活力也更轻松地成功实现持续的变革？ 学习型组织 无论是在谈论敏捷组织、学习型组织、弹性组织、前瞻性组织还是创新型组织——组织对目标市场和相关环境变化做出动态的适应和变化的能力是我们这个时代的公司取得长期成功最重要的先决条件之一。然而，与此同时，许多公司及其员工已经达到了变革能力的极限，甚至达到了变革意愿的极限。组织如何才能更有活力也更轻松地成功实现持续的变革？ 相吻合的组织和人员发展 在全球化、数字化、能源转型、人口问题、学术化和气候变化等因素的压力下，几乎所有公司都在寻求应对各类内外部挑战的解决方案。要应对这些挑战，不仅组织内的人员需要持续学习，组织的现有的流程、规则和架构也需要改进。 当组织和人员的发展在一个相互关联的流程中同步前行时，也就形成了我们所说的学习架构。 许多组织缺乏适当的学习架构，这意味着组织转型及发展流程无法达到预期的效果。即使组织引入了灵活的方法，却几乎没有成果，因为组织没有将人员发展的需求植入文化中。或者员工参加了各种各样的培训，但苦于组织没有提供合适环境，使他们几乎无法将学习到的技能运用到日常工作中。 在学习型组织中，组织和人员发展流程是相互关联的，并且与战略目标相一致。这极大地增加了组织转型与发展流程成功的可能性。 Emily Lu 企业联络 +86 21 2422 5237 联系我们学习型组织组织适应性与创新性发展路线图 为了使组织内部流程能够及时更新发展，组织必须保持对相关环境和架构的持续观察，因此，组织需要建立有效的学习架构和流程。而这是与组织文化的发展齐头并进的。 企业文化的发展不是一蹴而就的，也无法按部就班地发生，但我们可以间接干预它的发展。这样做的先决条件是现行的企业文化是已知的并能用语言表述出来的。因为只有这样我们才能看到目标文化与现行文化之间的差异，从而长远地调整企业文化。 关于变革的范式转变对于敏捷或学习型组织文化的发展至关重要。这种转变关乎于认识到变化及处理突发事件是一种常态。没有什么比变化更稳定，因此必须将变化作为服务交付流程的一个组成部分。如果有可能将这一认知植根于组织层面和文化层面，组织弹性就会得到发展。 下图显示了学习型组织发展的基本步骤。我们在此基础上会根据客户公司的特定需求量身定制发展计划，并在实施过程中根据客户的实际情况做出及时调整。通过这张简化的图示，我们能看到学习型组织发展过程中的一些要点： 您想有效地提升自己、发展您的团队和组织吗？欢迎与我们预约免费的线上初步咨询。我们将与您一起讨论您组织中的具体挑战，并免费提供一份关于如何实现目标的具体建议。 学习型组织 – 背景信息 “学习型组织”一词是九十年代初期由麻省理工大学斯隆管理学院组织学习中心主任Peter M. Senge创造的。学习型组织是指对外部和内部刺激做出充分和有效反应的适应性较强的组织。 “敏捷”是当下极为流行的一个词——不幸的是，它的含义被严重淡化了，且没有统一定义。出于这个原因，我们更喜欢使用“学习型组织”这个词，但这两个词本质上或多或少是同一件事。 理想情况下，一个学习型组织会不断地、有目的地运转。不可预见的事件被视为刺激因素并用于组织的发展流程，以使组织的知识储备和经营范围适应新的要求。上述情况成立的前提是，该组织已经具备架构和流程，能以开放的心态使用系统智慧来解决创新问题。因此，学习型组织具有以下特点： 清晰地传达并定位组织的未来形象，其中除了组织的经济目标外，还包括整个组织共享的价值观 有助于集体发展、社会学习和组织持续自我更新的学习架构 相互信任的氛围和正向的容错文化，为新的管理与工作方法以及产品或服务的进一步发展提供明确定义的试验空间 网络化团队的高度个人责任感、参与度和自组织性 有意义的领导和有意义的运营设计，这其中应该包含员工的个人动机，即结合职业发展和个人发展 通过持续的有效性监测获得（自我）观察、反思及预测的能力 对组织内部以及利益相关者保持高度透明，包括在社会和生态责任方面 系统性组织发展概论发展成为学习型组织 作为一家系统性的组织咨询公司，我们以全面的视角了解客户组织及其咨询问题，并在战略、组织和人员层面整体协调咨询服务。我们也将职场4.0纳入了我们咨询流程中： 系统 文化指南…

访谈：EVOLUTION项目五年谈

企业文化, 战略, 管理咨询, 组织, 领导力

ROBERT A. SEDLÁK 先生访谈赛德拉克CEO | 华东师范大学客座教授 | 商业调解员“EVOLUTION项目自始至终致力于提升E/D/E集团的综合能力，保证集团的可持续发展发展。” 自 2016 年以来，E/D/E一直在进行战略开发与组织发展流程，即EVOLUTION项目。这一变革项目意义深远，由系统管理咨询公司赛德拉克提供专业的服务。赛德拉克董事长兼首席执行官 Robert A. Sedlák教授介绍了如何通过E/D/E与赛德拉克咨询团队的密切合作，开发并实施针对E/D/E需求量身定制的持续有效的解决方案。 访谈内容刊发于PVH-Magazin杂志3/2021刊. SEDLÁK 教授，E/D/E 于2016 年启动了 EVOLUTION项目，涉及全面的战略与组织发展流程。该项目是怎么发生的？ E/D/E，尤其是 Andreas Trautwein 博士，已经认识到集团需要做出改变。他希望当E/D/E尚处在一个优势地位的时候未雨绸缪，为集团未来的发展做好准备————这是EVOLUTION项目开始的信号。当时的关键触发因素之一是组织在业务增长方面遇到困难。如果市场条件发生变化，这不仅需要企业重新调整战略，企业文化也必须随之变化。 为何企业文化如此重要？ 企业文化包括价值观、期望、行为模式和行为准则。这些都对决策流程和我们在组织内的沟通方式方式有重大影响。此外，企业文化对企业的形象也有很大贡献。然而，企业文化的决定或者改变不可能是一蹴而就的。作为项目的第一步，我们在2016年春季联合开展了E/D/E集团的全面文化调查。E/D/E自身必须明确：是什么在让公司持续运行？什么能使它强大，又是什么会阻碍其发展？哪些是帮助公司在未来的获得成功的因素？为什么需要作出变革？ “如果要进行可持续的变革，变革的动力必须是自发的，即从组织内部产生。” 您是一名系统性组织顾问，但您认为组织不能从外进行改变。 您能更详细地解释一下吗？ 作为一家系统性的组织咨询公司，我们并不将企业视为具有简单因果关系的机器，而是视为由其内部关系网络决定的复杂的社会系统。组织设计的本质是为了保持高度的内部稳定性。这对组织，尤其是在动荡时期，保持运行能力是十分必要的。这种组织稳定性无法从外部进行干预。 如果想要组织产生持续的变化，这种变化必须源于内部。作为外部各方，我们只能间接影响这一点。为此，我们考虑了公司的具体情况，并结合对现状产生相关影响的因素而设计了适当的干预措施。通常，我们需要较为彻底的干预措施来改变积年累月发展起来的组织架构与流程。制定这些干预措施时还需要具备相当的预见性，以便组织能够持续应对环境中发生的变化甚至是一些破坏性因素。 您领导变革的方式是什么？ 为什么您的方式与E/D/E如此契合？ 关于这点我需要展开一些。 我们不提供现成的解决方案，我们也不是向E/D/E解释其业务的专家。我们知道E/D/E所需的能确保其未来生存能力的大部分内容已经存在其内部。我们的方法使我们能够将E/D/E现有的知识、经验和观点与我们的专业咨询知识和其他外部信息联系起来。这样我们就可以减少组织的盲点，提供前所未有的全新的解决方案。新选项就是这样产生的。 “如果在甄选过程中对评估和甄选标准的审查不够严格，则组织将面临无法跳出舒适圈的风险，最终原地踏步，徒劳无功。” 在甄选方案的过程中，我们对评估和甄选标准尤其注意。如果对这些方面的审查不够严格， 则组织将面临无法跳出舒适圈的风险，最终原地踏步，徒劳无功。这个甄选过程要求极高，需要决策者的勇气和远见才能接受新事物——E/D/E在与我们的合作中一次又一次地证明了这一点。 EVOLUTION 带来的影响深远的变革只有在其过程中同时考虑不同的视角才能有效实施。我们称之为第三种模式咨询，即我们不仅考虑事实维度，而且同时考虑流程和社会维度。特别是在像E/D/E这样庞大复杂的组织中，我们必须不断反思所发生的事情并将所获得的洞察纳入后续的流程中——即保持流程的适应性。只采用线性方法是无法达到预期效果的。如果没有这种态度，咨询干预就不会对E/D/E产生作用。“E/D/E解决方案”，必定是我们双方一起找到的。 EVOLUTION 可以实现哪些基本的模式变化？E/D/E的合作伙伴们能有何获益？ 以往，战略决策通常是闭门造车。而在EVOLUTION的框架内，E/D/E采取了全新的方式，并依靠管理层对战略工作的广泛参与，获得了高质量执行的组织变革。跨部门合作的能力得到了显著提升，开放式的交流成为现实。在我看来，这种变化体也现在与合作伙伴的合作上：知识共享、共同制定解决方案、优势捆绑。这是些都是成功合作的基础。 此类变革过程中的具体成功因素是什么？ 在EVOLUTION这类重大的转型流程开始时，组织必须以一种清晰易懂的方式传达变革需求，以使员工接受并准备好共同前行。我们不能自欺欺人，毕竟这样的变革流程对整个组织来说是一项重大举措。接着，我们需要制定一个具有吸引力的愿景，使组织上下都愿意为之付出努力。另一个关键的成功因素是包含具体措施和时间安排的适合组织的流程架构。这可确保组织以正确的顺序和正确的流程做出正确的关键决策。此外，及时的反思与沟通能起到流程把控的作用，也是必不可少的成功因素。 对E/D/E的变革流程产生特别影响的是什么？ EVOLUTION项目的关注点始终是E/D/E、它的合作伙伴和工作网络的效率。整个变革流程是为 E/D/E量身定制和单独设计的。进行新的组织架构设计的前提是保留现行有效的组织结构，并考虑到E/D/E业务模型固有的复杂性和特定逻辑。此外，对所有重要价值链的端到端的考虑也尤为要紧。这是一个重要的起点，需要在项目推进的过程中进一步巩固。 EVOLUTION流程不是一成不变的，而是具有适应性的。这意味着E/D/E要学会跳出具体的变革措施，观察自身迄今为止是如何处理变革流程的，以及这些既定模式本身是否需要改变或进一步发展。 如果原定的干预措施没有达到预期效果，则会在变革过程中不断进行调整与修正。在此过程中所有收集到的洞察都被整合到后续步骤中。 因此，EVOLUTION的流程架构在过去几年中得到了定期的复盘和持续的发展。 E/D/E的合作伙伴在此过程中扮演什么角色？ 他们起了决定性的作用！他们的需求和期望成为变革流程中许多阶段的核心问题。集团内的系统智慧一直都是一个重要的影响因素。 在我看来，成员和合作伙伴愿意参与这一流程并为此投入大量时间，尤其是在创新性涉众分析 (ISA)的环节中。在我看来，E/D/E对此十分感激。另一方面，E/D/E系统地分享了分析结果与洞察，并最终实施了结构性变革，带来更好的市场表现。如今，E/D/E与市场及合作伙伴的距离拉近了，速度更快、数字化程度更高。这一点在应对疫情中得到了证明。…

访谈：企业的可持续发展

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ROBERT A. SEDLÁK访谈赛德拉克CEO | 华东师范大学客座教授 | 商业调解员“可持续发展和企业责任是企业战略的组成部分” 在气候变化和资源日益稀缺的时代，可持续性对企业及其商业模式至关重要。企业承担社会责任的政治需求和社会需求都在不断增强。系统组织咨询公司赛德拉克董事长兼首席执行官Robert A. Sedlák教授解释了为什么当今企业的战略工作不仅要包括经济层面，还包括生态和社会层面，以及企业如何更好地实现可持续的发展。 人人都把可持续发展的话题挂在嘴边，这也是一个与当前的社会、经济和政治上都高度相关的话题。您怎么看待这个话题？ 可持续性发展不仅意味着保护环境和气候。它还关乎社会正义、文化变革、诚信、经济效率、生活方式和社会承诺。当前人类面临着许多生态、经济和社会方面的重大议题，比如气候变化、资源匮乏以及全球合作等。组织也会受到这些因素的影响。 在过去的几十年中曾帮助组织做出成功决策的许多既定标准现在都已过时了：随着社会意识的变化（人们越来越关注生态和社会问题），市场的变化以及相关法律的变化，人们对组织的需求也正在发生变化。组织需要重新考虑如何确保自身的生存能力。面对这些变化，组织不仅要找到合适的答案，同时还需要获得相关涉众的认可。 这并不意味着组织要去抓住每一个新兴趋势，而是需要一套适当的观察和评估流程以及标准，以便使组织可以及早预测环境中与之相关的一些变化（例如当前社会对气候保护和社会正义的关注和需求），并能从中得出与组织相关的正确的结论。 “在过去几十年中曾经帮助组织做出成功决策的许多既定标准现在都已经过时了。组织需要找到这些变化的答案，同时也需要获得相关涉众的认可。” 根据这些描述，这不仅涉及生态环境的变化，还包含了社会层面的影响。 的确是。如果经济、生态、社会、文化以及卫生环境发生了变化，这对在其下生活的每个人都将产生重大影响。我们正处于一个所谓的过渡阶段，即一次由相互作用影响的一系列小变革所带来的全面的社会技术系统的大变革。气候变化、数字化、人口变化、资源稀缺、能源转型、日益加剧的社会不平等以及疫情等因素的相互关联对许多领域的运转造成了压力，并导致这些领域的世界观发生变化。我们对这些事态的发展需要有远见的认识，并将之纳入战略工作。公司面临的挑战是明确如何在生态、社会和价值观层面定位自己——“逃避”承担责任必然会受到惩罚。 欧洲为自己设定了到2050年实现气候中和的目标，德国的目标是到2045年。您如何评估这些目标在您提到的组织转型过程中的影响？ 随着2019年12月通过的绿色协议，欧盟委员会为欧盟制定了远大的气候和环境保护目标，这对经济产生了重大影响。 如今世界各国政府越来越意识到是时候对之前所作出的气候承诺采取行动了，并需要投入大量资源来实施这些承诺。与此同时，人们的环保意识也在增强：在这个问题上，全球的社会和政治压力都在与日俱增。 上述这个例子让我们可以清楚地观察到在组织转型过程中各个元层面因素的依存关系：社会和生态层面的基本环境，即所谓的形势层面，既定的市场结构，即制度层面，以及在利基市场涌现出的创新和变化，这些层面的因素互相影响互。通常人们很难说清什么因素是触发组织需要转型的最根本原因，就如同经典的鸡生蛋还是蛋生鸡的问题。 欧盟委员会和其他政府现在已经开始履行绿色协议规定的义务，因此在制度层面启动了进一步的变革，这将影响现有的市场结构——这些法律措施都将成为变革的动力。迄今为止仅面向小众市场或尚未完全开发的可持续性的创新商机将有机会逐步在社会和经济上确立自己的地位，并将完全或部分取代既有的产品、流程、技术和商业模式。 例如，二氧化碳的排放定价上升导致近年来许多领域改用煤炭发电，或使用其他替代能源或技术，而这对气候特别有害。如果市场和政府可以做出改变，汽车共享、可回收材料以及利于气候中和的生产流程等创新和可持续概念将变得越来越重要，并推动转型进程向前发展。 中国对于实现全球二氧化碳排放目标非常重要。 您如何看待中国到2060年实现二氧化碳中和的政治决策？ 国际社会已经来到了实现可持续发展目标的关键时刻。中国国家主席习近平最近宣布，未来将停止对海外煤电的投资，并在发展绿色能源方面给予发展中国家更多支持。中国已经认识到需要进一步深化可持续发展目标，以维持和扩大未来国际社会对中国产品的政治和社会接受度。此外，中国本身也在积极应对全球变暖的事实。一系列数据都表明了中国在这一问题上的雄心壮志和认真的态度：中国已成为世界上最大的电动汽车销售市场，可再生能源，例如太阳能和风能，正在显着增长。 中国决定到2060年实现气候中和经济，这对全球气候保护具有重大意义，因为中国是世界上最大的温室气体排放国；煤炭发电仍然是中国最重要的能源。为了实现这一目标，中国必须在接下来的几年内改革整个能源供应并重组其经济结构。因此，中国将对整个技术发展和全球经济产生决定性影响，因为我们知道中国政府将尽一切可能实现既定目标。 “中国实现气候中和的道路将对技术革新和全球经济产生重大影响。” 企业如何预测并应对变化，实现可持续发展？ 在现今的商业模式中获得成功的公司，如果继续对这些全球发展视而不见，那么它们可能不再符合法律和社会的期望及要求，也因此不不会再对社会有利，进而逐步从市场消失。鉴于这些重大的变化，公司必须及早采用前瞻性的视角采取行动、预测变化。 核心问题是：在世界观、经济、生态、技术、社会、文化和健康等领域出现了哪些发展？我们在哪些点上看到了潜在的、难以预测的重大变化的？ 企业不能再把与生态和社会的可持续性以及企业责任相关的行为仅作为面子工程，而要确保企业在其相关环境中获得必要的政治和社会认可。未来的法律法规也将对企业责任提出更严格的要求。因此，可持续性已成为公司战略定位不可或缺的一部分。通过“企业可持续发展战略图”，我们可以满足这一需求，帮助客户以前瞻性的视角将生态和社会经济维度纳入他们的战略工作中。 Robert A. Sedlák  是SEDLÁK & PARTNER的创始人兼首席执行官，华东师范大学客座教授和认证商业调解员。 Robert Sedlák 已在战略、组织和人员发展领域积累了30 余年的经验，是德国最著名的系统组织顾问之一，也是战略背景下组织转型方面的专家。他与上海华东师范大学共同创立了“华东师范大学信息通信技术系统变革与创新研究中心”。 Robert A. Sedlák 档案 我们助您启动可持续的结构化变革，成功地将您的组织定位在“循环经济”中，并使您的组织有能力进行持续的自我更新。  我们很乐意通过在线对话向您更深入地展示战略地图及其相关的应用领域，以及如何使用战略地图促进企业的可持续发展。

访谈：平等的合作

企业文化, 战略, 管理咨询, 领导力

ROBERT A. SEDLÁK教授访谈赛德拉克CEO | 华东师范大学客座教授“深入变革需要平等合作” 自2018年8月以来，赛德拉克一直陪伴着总部位于杜伊斯堡的供应链与运输公司 DVV 制定与公司未来相关的 DVVision 计划。在 DVVision 计划框架内，DVV 集团总部、各事业部以及公司各个层级的所有员工共同努力，旨在从早期阶段识别公司所面临的挑战、发展机会和市场趋势，并从各方面着手调整以使公司适应这样的发展。 在本期采访中，Robert教授从流程顾问的角度描述了 DVV集团近年来通过DVVision项目展开的深刻变革。 本次采访内容已在 DVV集团网站 上发布 SEDLÁK教授，请问当您在2018年承接这一变革转型项目时，您是如何看待DVV集团的？ DVV集团在很大程度上依靠先前的重组计划来降低成本。尽管财务状况堪忧，但该集团依然非常成功地在市场上站稳了脚跟，成为了行业领导者。 集团内部几十年来构建的架构和流程受到其垄断地位的强烈影响。 我们当时面临的一个关键问题是：集团打算如何利用已识别的新业务机会，即便无法大规模创收，但至少可以在未来逐渐抵消核心业务造成的收入损失？ 大多数转型和变革流程无法带来预期的结果，甚至惨遭失败。 根据您的经验，在转型流程中什么是重要的？ 首先重要的是在项目之初要确定该项目涉及什么程度的变革。DVVision与先前已经成功完成的重组计划有着不同的目标和逻辑。我们将DVVision这样的变革项目称之为三级变革。这种变革的逻辑与重组计划有着本质的差异，重组计划的目标仅仅是将公司从长期的“不良成本”中解放出来。 “重组和改编是为了剔除不增值的东西，而在三级变革中，我们关注于组织如何在未来创造价值以及必须为此创造哪些先决条件的问题。” 三级变革是通过战略定位以及适当的组织架构保持公司在市场上的竞争力，并在中长期创造新业务。 重组和改编是为了剔除非增值产品、系统、流程、架构等，而在三级变革中，我们关注于组织如何在未来创造价值以及必须为此创造哪些先决条件的问题。因为我们知道，从长远来看，削减成本并非一种商业模式，无法帮助提高公司的竞争力。 但要使三级变革项目获得成功，必须满足一些条件。 具体指哪些条件呢？ 如果公司已经意识到维持现状只会导致自身陷入困境，那就需要三级变革的帮助了。面对如此深远的变革，需要仔细分析组织过去提出的此类“不合理要求”的经历。对此，首先需要明确变革的原因，即需要解决的问题。这些问题需要清晰明确，以便能够接受并为变革之路最好准备。 您为何如此确定 DVVISION 能为公司带来预想的变化？ DVVision被定义为最高管理层的责任——这是深刻转型流程取得成功的重要先决条件。 公司执行董事会、管理层和员工代表都看到了该计划的必要性，并以切实和持续的方式支持该计划。DVVision被设计为几乎所有员工都可以参与的项目。该计划拥有适当的沟通机制，对于“做什么”、“如何做”以及“什么时候做”等重要信息都能确保公开透明。 “DVVision被定义为最高管理层的责任——这是深刻转型流程去的成功的重要先决条件” 您在之前的采访中提过，组织无法从外部开始变革。您能否更详细地解释这一点，并描述这对DVVision意味着什么？ 根据对系统论的理解，我们将组织视为高度复杂的社会系统。 从这个意义上说，组织不并非由部门和人员等各个要素组成，而是由这些要素之间的关系组成：组织内的各个部门如何工作并相互沟通以实现其各自的目标以及组织的总体目标 – 从而确保他们的存在。 在与环境交互过程中，组织只会察觉到看上去与自身存亡以及主营业务相关的内容。这对于组织的稳定性并在动荡时期维持运营是极其必要的——如果组织对来自环境的每一种刺激、每一个事件都做出反应，那么它就无法维持运行。 因此，组织有一套机制来选择哪些外部刺激需要吸收并处理。 这种在结构和操作上都相对封闭的流程受外部的影响非常有限。 对于DVVision计划，这意味着我们作为顾问只能从外部间接影响这个流程——只有组织中的参与者才能从本质上改变它。出于这个原因，我们为DVV提供定制的可以促成其变革的“外部刺激”。 如此，参与该流程的DVV员工便可以使用这些“刺激”来实施必要的变革。 “如果组织对来自环境的每一种刺激、每一个事件都做出反应，那么他就无法维持运行。因此，组织有一套机制来选择哪些外部刺激需要吸收并处理。” 这对DVV具体意味着什么？ 我们首先要具备一种态度，即我们在组织中经历和观察到的一切都有其存在的合理原因，而我们需要首先去理解这个原因。 另外重要的一点是，变革必须是组织内部发起的，必须始终从内之外实施变革。 此外，它需要组织的管理人员、主要参与者和员工之间密切合​​作，在平等的基础上进行沟通和行动。 由DVV员工代表和外部顾问组成的工作小组就是我们所说的咨询系统小组。变革始于这些咨询系统小组。它们从技术和社会学角度出发，以适当的时间顺序，对问题进行合理的争议、商讨、处理，并做出决定。 如果这些决定可以由组织成员在内部推行实施，那么组织内就会发生实际的变化。 为了变革的持续推行，公司管理层也需要参与到咨询系统小组中来。这样，一些关键议题和过去可能被视作禁忌的话题也可以在平等的基础上公开讨论。…

领导力——组织的一项职能

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传统意义上对领导力的理解在现今语境下已经过时了。高管们或许还认为自己是维持组织秩序和效率的最重要杠杆，但这种英雄式自我概念的时代已经结束了。当今世界的工作环境和日益复杂的市场需要不同形式的领导力。 传统意义上对领导力的理解在现今语境下已经过时了。 高管们或许还认为自己是维持组织秩序和效率的最重要杠杆。但这种英雄式自我概念的时代已经结束了。当今世界的工作环境和日益复杂的市场需要不同形式的领导力。 领导力 – 组织的一项职能 在系统性组织咨询中，我们将领导力理解为一种旨在确保组织未来生存能力的组织职能。 领导力不是一项依赖于个人的能力，而是通过不同组织职能之间交织的横向与纵向的有效互动才能完成的任务。  当今世界的工作环境与日益复杂的市场需求，需要领导层不但善于综合分析与社交，也要具备反思的能力与行动的魄力。与领导职能相关的人员需要在各个层面谨慎思考，观察内外形势的发展，并从这些观察中选取有用的信息，将其纳入组织的内部沟通中。 通过这种方式，组织可以增强其对相关环境中的新动向及变化的敏感性，也能及时感知到当前或潜在的组织内部问题。 Emily Lu 企业联络 +86 21 2422 5237 联系我们对领导力的传统理解已经过时 领导者自我形象的转变 根据对组织的传统理解，管理层的任务是确保组织“机器”的效率，通过激励或制裁等措施，最大限度地减少员工产生的“破坏性”影响或其他破坏性因素，并进一步优化现有流程。 因此，管理层从“外部视角”观察正在发生的事情，并从观察中得出结论。 从传统角度来说，领导力来自于个人并影响着个人。领导力最重要的因素是领导者的个人特征与技能，即“领导素质”，并籍此推动工作，达成目标。这与领导者的“英雄式”自我形象密切相关：他们期望能够完全掌控自己所管辖的领域，在偏离目标或常态的情况下及时施加指导性干预。而当出现失败或错误时，通常由领导者个人承担责任。 组织不是一台简单的机器 对组织的传统理解是基于这样一个前提，即某种输入基本上会产生某种预期的输出。在这个前提下，人们可以把组织看做简单的机器。这些机器中任何偏离预期的因果关系都可以很容易地找到解释，比如相关人员效率低下或缺乏积极性、现有架构效率低或有错误，或对现有资源的利用不够充分。 在这种语境下，组织内外的复杂性大大降低，从而也显著降低了人员的不稳定性。此概念中被广泛认知的因果关系使得成败的归因相对清晰，因此也能对问题的处理给出相对清晰的“指示”。通过淡化或隐藏组织内及相关环境中的社会属性事件，确保组织内人员行为的稳定性。 只有当组织内部及其环境的整体条件都保持相对稳定，这种传统理解上的领导功能才可能存在。 然而，传统理解下的领导力已不再适应当今社会的现状与多变的环境：它使组织无法应对变化并做出变革。传统的管理形式已经跟不上当今组织所面临的复杂环境，当意识到需要做出改变的时候往往为时已晚。 系统论下的领导力 根据对系统论对组织的理解 ，领导力代表了一种组织能力：它确保了组织可持续发展的长远可能性。 管理的中心任务是准确地为组织提供其自身运行所需的张力。管理层需要有针对性地指出目标与现实的差距，以确保自身发展能够与未来趋势及市场动向保持一致、确保充分利用稀缺资源、确保具有与战略相匹配的组织架构，并通过适当的刺激确保自身监管系统的合理性。管理层还需要持续关注相关环境中的变化，并确保组织以正确的方式持续发展。 与对组织和领导力的传统理解相反，系统论将领导力视作组织事务与组织形式的一个组成部分，它只能在系统内被感知。领导力会影响所发生的的事件，而其本身的有效性很大程度上取决于员工对领导力的接受程度和信任度。 如果组织能够关注到领导力设计的基本维度，那它就能具备在所处环境中发展所需的能力，维护自身的运行，确保基业长青。 领导力的设计维度 管理系统需要帮助组织创造必要的框架条件，使组织各职能之间能够高效地交流，并能充分利用系统智慧——即有效地将组织内外部的知识、经验和观察连接起来。这样的管理系统能够促进陈旧观念的转变，促使各职能共同做出符合组织利益的明智决策。而这是单一职能的领导人很难独自做到的。通过这种方式，组织就能找到前所未有的解决方案。 欢迎与我们的顾问深入交流，了解如何在您的组织中搭建适当的框架条件与组织架构。  与领导力设计相关的话题 我们的咨询理念相信，组织的深刻变革只有在战略、组织和人员发展三个模块有效联动的情况下才能实现并持续深入。 管理架构和企业文化都在这其中发挥着重要作用。 而管理架构的设计通常与以下这些话题密切相关。…

企业文化：不可低估的成功因素

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为什么企业文化如此重要 人们普遍不太重视企业文化方面的咨询建议，认为企业文化是无关重要的。企业文化实则对员工在团队中的行为模式有着重大影响，也对公司整体的效率产生直接的、积极或消极的影响。 对此，我们需要了解哪些因素对于企业文化的成功发展至关重要，以及符合战略目标的企业文化对公司各层面的发展有何积极作用。 Emily Lu 企业联络 +86 21 2422 5237 企业文化变革：企业发展顺利的时候为何也要讨论这个话题 企业不仅仅是各个部门或个人的简单叠加，只有将各类资源合理配置、最佳利用，才能使企业变得高效且具竞争力。然而，经典的管理理论通常过于强调可识别可分析的业务组成部分，比如在变革进程中的战略目标或其他硬性指标。而企业中最重要的资源组成——人——却往往被忽视。 赛德拉克一方面理解组织是社会系统，其运作关键并不是人，而是沟通和决策机制。但没有玩家的游戏是不成立的。所以今天就让我们来聊聊游戏、玩家，以及作为游戏规则的企业文化。 企业文化的特征 企业文化包含了价值观、行为准则以及日常流程之间复杂的相互作用。它不仅影响着每个人的行为模式，也显示了企业的独特性 尼克拉斯·卢曼认为，企业文化是一项不定的决策前提。这意味着，虽然企业文化会对公司的决策产生重大影响，却很难影响到其本身 企业文化会对行为模式或团队合作产生影响。新员工也需要快速学习并适应这些规则，否则违反游戏规则的行为将会受到“制裁”  企业文化也影响着公司对外的形象。比如在招聘稀缺人才时，企业文化可能是企业吸引人才的决定性竞争优势 企业文化影响着企业运行的方方面面，因而也会直接影响各业务模块 企业文化解码 观看短片，了解 系统文化指南如何帮助您解码企业文化。 被忽视的企业文化：组织重组及战略变革失败的主要原因 当企业在变革或创新流程中一而再再而三地受阻时，管理层应该反思一下，是什么在推动着员工前进，哪些是造成组织成功或失败的原因？您和团队成员每天工作的真正动力是什么？是什么因素将员工与公司更紧密地联系在一起，又是什么在促进着企业的创新和变革？ 答案是：对企业本身、企业的价值观、行为准则以及文化特征高度的认同，以及员工与企业的共同目标。换言之，是对员工内在动机有着强烈影响的各种因素。 许多组织变革重组的进程最终以失败告终，原因多归于此。员工缺乏为公司远大图景一起努力的动力或意志力，因为相比起日常工作，变革项目总会需要大家付出更多的努力。员工缺乏变革动力的原因，除了因为一而再失败的变革举措所引发的倦怠，大多数失败案例还都存在这样一个问题，即新的组织战略目标以及与之相关的新举措与现行的企业文化不相符。 成功的企业的变革流程需要动员所有相关力量。至于一些深层的重大变革，更是必须与企业文化的转变一起推进才有可能实现。而文化的变革，首先是要了解现行的文化特征，才能确定现实与目标之间的差距以及准确的变革需求。 系统文化指南: 解码企业文化 在赛德拉克的日常咨询实践中，我们发现很多公司都缺乏适当的系统和方法来改变企业文化。即便各自的背景或情况各不相同，但一再失败的尝试都会使这些公司渐渐失去了继续变革的动力。企业文化变革的第一步是让文化能够被清晰描绘出来。这是也是弥补现实与目标差距的唯一方法。 这正是赛德拉克所开发的系统文化指南发挥作用的地方。简要介绍如下： 企业文化诊断是成功文化变革的关键 有效呈现当前企业文化的特点，并就其进行讨论 明确企业文化形成的原因和运作机制 确定战略目标，并确保所设定的目标能够鼓励创新、促进文化变革 企业文化变革的方式 当企业文化被解码后变得清晰可见了，且企业也设定了明确目标，我们接着就会为贵公司开发一个量身定制的学习架构，从而有效地将对个人和组织的干预结合起来。 此外，赛德拉克还有一套监测系统，有效监测企业文化的变革进程。这样，我们就能明确看到企业所取得的进步，进一步反思、讨论并调整干预措施。当然，您也可以充分依赖我们的顾问在此过程中支持企业内外部的沟通工作。 在积极改变企业文化时方面，企业应该不遗余力地推进。因为一种匹配组织战略目标的企业文化和开放的沟通机制必定会给企业带来丰厚回报，尤其是在经济层面。 赛德拉克将确保您能够理解整个流程，设置正确的变革焦点。这样不仅可以改善公司的组织架构和工作氛围，也有助于提高公司的竞争力。…