访谈：平等的合作

DVV集团在很大程度上依靠先前的重组计划来降低成本。尽管财务状况堪忧，但该集团依然非常成功地在市场上站稳了脚跟，成为了行业领导者。 集团内部几十年来构建的架构和流程受到其垄断地位的强烈影响。 我们当时面临的一个关键问题是：集团打算如何利用已识别的新业务机会，即便无法大规模创收，但至少可以在未来逐渐抵消核心业务造成的收入损失？

首先重要的是在项目之初要确定该项目涉及什么程度的变革。DVVision与先前已经成功完成的重组计划有着不同的目标和逻辑。我们将DVVision这样的变革项目称之为三级变革。这种变革的逻辑与重组计划有着本质的差异，重组计划的目标仅仅是将公司从长期的“不良成本”中解放出来。

“重组和改编是为了剔除不增值的东西，而在三级变革中，我们关注于组织如何在未来创造价值以及必须为此创造哪些先决条件的问题。”

三级变革是通过战略定位以及适当的组织架构保持公司在市场上的竞争力，并在中长期创造新业务。 重组和改编是为了剔除非增值产品、系统、流程、架构等，而在三级变革中，我们关注于组织如何在未来创造价值以及必须为此创造哪些先决条件的问题。因为我们知道，从长远来看，削减成本并非一种商业模式，无法帮助提高公司的竞争力。 但要使三级变革项目获得成功，必须满足一些条件。

如果公司已经意识到维持现状只会导致自身陷入困境，那就需要三级变革的帮助了。面对如此深远的变革，需要仔细分析组织过去提出的此类“不合理要求”的经历。对此，首先需要明确变革的原因，即需要解决的问题。这些问题需要清晰明确，以便能够接受并为变革之路最好准备。

DVVision被定义为最高管理层的责任——这是深刻转型流程取得成功的重要先决条件。 公司执行董事会、管理层和员工代表都看到了该计划的必要性，并以切实和持续的方式支持该计划。DVVision被设计为几乎所有员工都可以参与的项目。该计划拥有适当的沟通机制，对于“做什么”、“如何做”以及“什么时候做”等重要信息都能确保公开透明。

“DVVision被定义为最高管理层的责任——这是深刻转型流程去的成功的重要先决条件”

根据对系统论的理解，我们将组织视为高度复杂的社会系统。 从这个意义上说，组织不并非由部门和人员等各个要素组成，而是由这些要素之间的关系组成：组织内的各个部门如何工作并相互沟通以实现其各自的目标以及组织的总体目标 – 从而确保他们的存在。

在与环境交互过程中，组织只会察觉到看上去与自身存亡以及主营业务相关的内容。这对于组织的稳定性并在动荡时期维持运营是极其必要的——如果组织对来自环境的每一种刺激、每一个事件都做出反应，那么它就无法维持运行。 因此，组织有一套机制来选择哪些外部刺激需要吸收并处理。

这种在结构和操作上都相对封闭的流程受外部的影响非常有限。 对于DVVision计划，这意味着我们作为顾问只能从外部间接影响这个流程——只有组织中的参与者才能从本质上改变它。出于这个原因，我们为DVV提供定制的可以促成其变革的“外部刺激”。 如此，参与该流程的DVV员工便可以使用这些“刺激”来实施必要的变革。

“如果组织对来自环境的每一种刺激、每一个事件都做出反应，那么他就无法维持运行。因此，组织有一套机制来选择哪些外部刺激需要吸收并处理。”

我们首先要具备一种态度，即我们在组织中经历和观察到的一切都有其存在的合理原因，而我们需要首先去理解这个原因。 另外重要的一点是，变革必须是组织内部发起的，必须始终从内之外实施变革。

此外，它需要组织的管理人员、主要参与者和员工之间密切合​​作，在平等的基础上进行沟通和行动。

由DVV员工代表和外部顾问组成的工作小组就是我们所说的咨询系统小组。变革始于这些咨询系统小组。它们从技术和社会学角度出发，以适当的时间顺序，对问题进行合理的争议、商讨、处理，并做出决定。 如果这些决定可以由组织成员在内部推行实施，那么组织内就会发生实际的变化。 为了变革的持续推行，公司管理层也需要参与到咨询系统小组中来。这样，一些关键议题和过去可能被视作禁忌的话题也可以在平等的基础上公开讨论。

我们已经在DVV集团成功推行了咨询系统小组，也观察到集团内正在发生的实际变化。 三级变革已逐渐变为可能。

“重要的一点是，变革必需是组织内部发起的，必须始终从内至外实施变革。”

当谈到变革时，我们可以分为三种不同的逻辑： 一级变革是组织自然优化的调整。不论组织喜欢与否，也不需要特殊干预，这种改变自然就会发生。在我们生活的瞬息万变的时代，这些渐进的变革通常不足以让组织适应未来的发展。

这种不平衡往往迫使企业主和管理层进行彻底的重组和改编。 我们称这样的变革流程为二级变革。 流程中通常会削减一些东西，例如削减成本。但这样的变革不会战略性地对组织进行调整或执行具有相应管理系统的组织架构。

但当一个组织开始考虑其所处环境的根本变化时，我们就会谈到三级变革。该变革的目的是利用现有的系统智能来启动深刻的变革流程，以保持或扩大组织的竞争力。 这种模式还包括了对正在进行的变革流程进行持续监控，确保先前决定并推行的干预措施如果没有达到预期的效果，则需要对变革本身加以修正。

DVV集团在重组方案（二级变革）实施后，已经开始了三级变革，旨在使自身发展成为具有DVVision的前瞻性组织。 这意味着，DVVision的流程架构，即变革发生的方式和相关的步骤顺序，以及程序控制结构等等细节，都在过去几个月中得到了定期监控和持续的跟进，目前尚且无需任何调整。 通过这种方式，该流程可以始终保持其适应性，并且可以长期支持组织架构和流程的变革。