人力资源业务合作伙伴与赋能者

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从僵化的行政职能到积极为组织创造价值的部门：疫情的考验更凸显了当今的人力资源部门能够且必须取得的成就远不止处理行政任务。人力资源业务合作伙伴（HRBP）概念的开发及合理推行，正是利用这种潜力将人员和战略发展有效联系起来的机会。 从僵化的行政职能到积极为组织创造价值的部门：疫情的考验更凸显了当今的人力资源部门能够且必须取得的成就远不止处理行政任务。人力资源业务合作伙伴（HRBP）概念的开发及合理推行，正是利用这种潜力将人员和战略发展有效联系起来的机会。 与HRBP一起实现人力资源转型 在过去的几十年里，人力资源部门的职能范围发生了巨大变化。随着职能的分化，企业对HR部门的要求也越来越高：高管发展、人员招聘和发展、雇主品牌和企业文化相关问题的处理等等。而这些还仅是如今HR部门所负责的各项任务中的一部分。为了能够跟上日益增长的复杂性，企业需要明智地给人力资源部门定位，将其纳入战略层面，与业务管理拥有同等地位。因此，将HR从单纯的行政管理发展为战略业务合作伙伴是非常重要的。多年来，HRBP的概念一直被视为实现这一转变的有效途径。然而在许多情况下，它的实施并没有达到预期的结果。 我们希望为您的人力资源部门在企业内长久的专业化发展提供咨询与支持，帮助人力资源在公司中获得所需的地位。人力资源只有作为管理层和业务部门高管称职的、公认的合作伙伴，才有可能积极地为企业的价值创造做出贡献，并通过合适的人事政策有效推动企业战略的实施。 Emily Lu 企业联络 +86 21 2422 5237 联系我们 欢迎通过我们免费的简短测评分析贵司的人事管理效率。请您放心，所有数据和您的参与都是保密的。 开始测评HRBP – 从行政管理到价值创造 近年来，几乎没有哪个人力资源概念像HRBP一样备受争议。原因可以追溯到戴维·尤里奇 (Dave Ulrich)，他本人应该对这一概念实施过程中产生的一些问题负责，因为他对此基本模型的描述留下了许多悬而未决的问题 —— 其中包含的一大根本性问题是，HRBP这一角色应由HR内的单个职能担任，还是应该将其扩展到整个HR部门？宽泛的解释使这个概念虽然经常被应用，但无法得到统一的实施。 通常来说，HRBP的概念追求将人事管理与组织的战略目标及所面临的挑战联系起来。 HR不应仅仅行使内部服务职能，而应成为管理层的战略合作伙伴。这个概念是关于将HR部门从纯粹的行政部门转变为组织的中心部门，利用其专业知识有针对性地使用各种人力资源工具，以此来支持整个组织，尤其是帮助业务部门实现其战略目标。 HRBP是处理所有人力资源相关问题的中心联络点。HRBP借助人力资源措施成为支持各部门的赋能者，推动他们完成任务并实现目标。通过这种方式，HRBP积极干预组织业务并制定战略，借助人事管理政策提高单个业务部门或整个组织的经济成果。 基于戴维·尤里奇的理念(1997)创建的插图 人力资源转型：为组织创造价值和达成成果 哈佛商业评论出版社 HRBP模型的构建方式： 人事政策: HR部门内部的人事政策具有监管职能，确保基本问题得到处理 HRBP: 当涉及各个领域的人力资源问题时，HRBP是管理者的联络中心 共享服务中心: 共享服务中心确保标准化流程顺利运行，充当员工的联络中心 专家中心: 负责人力资源概念的创建 为什么HRBP概念的实施往往不成功 这个概念已有 20 多年的历史，本文所提及的将HR转变为价值创造者的方式也只是众多可行性中的一种——然而许多组织仍远未将其 HR 视为战略合作伙伴。为什么呢？ HRBP概念的有效性取决于HR人员的对业务的理解、HR模块在组织内的自我定位，以及HR员工对自身角色的理解。此外HR部门本身创造价值的意愿和沟通技巧也至关重要。 时至今日，许多HR部门仍然只负责纯粹的行政化工作。 如果HR继续按部就班，只专注于回应需求，降低风险、遵守规则，只满足于为内外部客户提供服务，那么HRBP这个概念将很难在组织内有立足之地。此外，HR的职能划分和职责描述也经常含糊不清。 由于HR往往对组织业务不甚理解，无法与业务部门有系统性地连接，导致HR常常不被业务部门接受。如果HR部门想要参与战略事宜的讨论，往往被视为对业务部门的侵犯——HR与管理层建立平等的合作伙伴关系几乎不可能。管理层通常尚未认识到让HR参与战略事务所能带来的的价值，而仅仅将他们视为服务提供者，不相信他们拥有参与战略讨论的能力。 HR的转型如何取得成功？ 为了实现HR部门的转型，HR的工作流程、决策过程和自我定位都需要发生根本性的转变。 成功实施HRBP概念的基本先决条件包括： 公司管理层愿意让HRBP参与战略相关事宜，保证其有合理的地位，并拥有发言权 HR在业务部门管理团队内的地位及参与性 作为HRBP行使职能，并将组织发展与人员发展联系起来的能力和接受度  HRBP拥有创新的意愿，愿意履行新的角色，并负责与HR专家中心一起开发人力资源工具，满足管理层的期望和要求 专业且高效地执行日常行政流程 提高员工的积极性，有针对性地支持企业文化的发展 清晰的角色描述和职能划分，与组织现有架构的系统性连接…

领导力——组织的一项职能

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传统意义上对领导力的理解在现今语境下已经过时了。高管们或许还认为自己是维持组织秩序和效率的最重要杠杆，但这种英雄式自我概念的时代已经结束了。当今世界的工作环境和日益复杂的市场需要不同形式的领导力。 传统意义上对领导力的理解在现今语境下已经过时了。 高管们或许还认为自己是维持组织秩序和效率的最重要杠杆。但这种英雄式自我概念的时代已经结束了。当今世界的工作环境和日益复杂的市场需要不同形式的领导力。 领导力 – 组织的一项职能 在系统性组织咨询中，我们将领导力理解为一种旨在确保组织未来生存能力的组织职能。 领导力不是一项依赖于个人的能力，而是通过不同组织职能之间交织的横向与纵向的有效互动才能完成的任务。  当今世界的工作环境与日益复杂的市场需求，需要领导层不但善于综合分析与社交，也要具备反思的能力与行动的魄力。与领导职能相关的人员需要在各个层面谨慎思考，观察内外形势的发展，并从这些观察中选取有用的信息，将其纳入组织的内部沟通中。 通过这种方式，组织可以增强其对相关环境中的新动向及变化的敏感性，也能及时感知到当前或潜在的组织内部问题。 Emily Lu 企业联络 +86 21 2422 5237 联系我们对领导力的传统理解已经过时 领导者自我形象的转变 根据对组织的传统理解，管理层的任务是确保组织“机器”的效率，通过激励或制裁等措施，最大限度地减少员工产生的“破坏性”影响或其他破坏性因素，并进一步优化现有流程。 因此，管理层从“外部视角”观察正在发生的事情，并从观察中得出结论。 从传统角度来说，领导力来自于个人并影响着个人。领导力最重要的因素是领导者的个人特征与技能，即“领导素质”，并籍此推动工作，达成目标。这与领导者的“英雄式”自我形象密切相关：他们期望能够完全掌控自己所管辖的领域，在偏离目标或常态的情况下及时施加指导性干预。而当出现失败或错误时，通常由领导者个人承担责任。 组织不是一台简单的机器 对组织的传统理解是基于这样一个前提，即某种输入基本上会产生某种预期的输出。在这个前提下，人们可以把组织看做简单的机器。这些机器中任何偏离预期的因果关系都可以很容易地找到解释，比如相关人员效率低下或缺乏积极性、现有架构效率低或有错误，或对现有资源的利用不够充分。 在这种语境下，组织内外的复杂性大大降低，从而也显著降低了人员的不稳定性。此概念中被广泛认知的因果关系使得成败的归因相对清晰，因此也能对问题的处理给出相对清晰的“指示”。通过淡化或隐藏组织内及相关环境中的社会属性事件，确保组织内人员行为的稳定性。 只有当组织内部及其环境的整体条件都保持相对稳定，这种传统理解上的领导功能才可能存在。 然而，传统理解下的领导力已不再适应当今社会的现状与多变的环境：它使组织无法应对变化并做出变革。传统的管理形式已经跟不上当今组织所面临的复杂环境，当意识到需要做出改变的时候往往为时已晚。 系统论下的领导力 根据对系统论对组织的理解 ，领导力代表了一种组织能力：它确保了组织可持续发展的长远可能性。 管理的中心任务是准确地为组织提供其自身运行所需的张力。管理层需要有针对性地指出目标与现实的差距，以确保自身发展能够与未来趋势及市场动向保持一致、确保充分利用稀缺资源、确保具有与战略相匹配的组织架构，并通过适当的刺激确保自身监管系统的合理性。管理层还需要持续关注相关环境中的变化，并确保组织以正确的方式持续发展。 与对组织和领导力的传统理解相反，系统论将领导力视作组织事务与组织形式的一个组成部分，它只能在系统内被感知。领导力会影响所发生的的事件，而其本身的有效性很大程度上取决于员工对领导力的接受程度和信任度。 如果组织能够关注到领导力设计的基本维度，那它就能具备在所处环境中发展所需的能力，维护自身的运行，确保基业长青。 领导力的设计维度 管理系统需要帮助组织创造必要的框架条件，使组织各职能之间能够高效地交流，并能充分利用系统智慧——即有效地将组织内外部的知识、经验和观察连接起来。这样的管理系统能够促进陈旧观念的转变，促使各职能共同做出符合组织利益的明智决策。而这是单一职能的领导人很难独自做到的。通过这种方式，组织就能找到前所未有的解决方案。 欢迎与我们的顾问深入交流，了解如何在您的组织中搭建适当的框架条件与组织架构。  与领导力设计相关的话题 我们的咨询理念相信，组织的深刻变革只有在战略、组织和人员发展三个模块有效联动的情况下才能实现并持续深入。 管理架构和企业文化都在这其中发挥着重要作用。 而管理架构的设计通常与以下这些话题密切相关。…

战略开发：系统智慧是关键成功因素

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组织所面对的环境充满了变数和不确定性。稳健的可持续性战略能使组织在不确定的环境中依然保持清醒，作出有长远意义的明智决策，保证组织的平稳运行。如果我们充分利用系统智慧，则能为组织的战略规划提供新的可能性。 组织所面对的环境充满了变数和不确定性。稳健的可持续性战略能使组织在不确定的环境中依然保持清醒，作出有长远意义的明智决策，保证组织的平稳运行。如果我们充分利用系统智慧，则能为组织的战略规划提供新的可能性。 不确定性：企业运行的基础 未来，是， 也将一直是不确定的。这本身并不是一件坏事，而恰恰是给了企业机会，如果它能比其他竞争对手更早察觉到未来的发展趋势。商业社会成功的本质就是发现市场或社会上的需求及问题，并先于他人找到合适的解决方案。公司因此需要在战略发展框架内思考自己的未来，创造一个有价值的未来愿景。 可持续战略能让组织看到了现实和未来之间的差距。这种差距能激发组织将必要的精力投入到前瞻性自我更新的工作中去。此外，稳定的战略也为组织日常的运行指明了方向：管理层和员工都能明确知道各自的工作目标。这将使企业日常的决策变得更安全。 Emily Lu 企业联络 +86 21 2422 5237 获取免费资讯将战略发展视作团队经验 系统组织咨询将战略开发视为组织内整个管理团队的一项联合任务，不能委托给外部。而战略工作不该是一个独立的、与实际脱节的过程，而应理解为一项日常管理任务。 制定战略的基础是整个管理团队共同提出的一系列假设，比如有关并购发展的可能，或者有关市场与股东的期望和要求。然而，这些假设并非一成不变的，我们需要定期检验这些假设的有效性。 在战略复盘的过程中，我们可以弄清楚哪些目标我们是要坚守的，哪些是需要根据作出调整的，以此以确保公司未来的生存能力。 在基本框架环境可能改变的大条件下，通过定期分析组织所采用的战略路线，并根据商业环境中的动态变化在必要时及时进行调整，才能确保企业基业长青。 稳健的可持续性战略可以对以下关键问题作出回答： 我们将来想成为谁？ 我们希望活跃在哪些市场上？ 我们希望关注哪些客户群体？ 我们希望为客户提供哪些服务和价值？ 我们希望如何将自己与竞争对手区分开来？ 系统性组织咨询对战略制定有哪些帮助？ 外部咨询师的任务是在战略制定和战略审查进程中，结合组织的特有的DNA和整体情况，制定并陪伴组织搭建一个合适的框架，帮助组织利用现有的系统智慧发展出一个可持续发展的愿景。在此过程中，尤其重要的一点是外部咨询师需要确保不同的战略团队有各自的不同的观察和想法，这样在整个战略框架搭建的过程中才可能有不同的观点碰撞。这也就意味着，外部咨询师需要给予组织大量的刺激，使其能够对既定的思维方式提出质疑，从而识别组织所存在的盲点。 当进入战略决策的选择阶段，外部咨询师需要帮助决策者跳出舒适圈去看到新事物。这时候如果出现分歧或争议，反而是创新的好机会。我们一直将陪伴战略团队做出明智决策视为己任。 克服定式思维和自我参照的取向 当组织在没有其他参照时，往往是感觉不到自己的盲点的：每个组织都有自己独特的观察和评估机制，这种机制在稳定组织架构的同时也固化了组织对外界的感知方式。组织会不断重复过去行之有效的模式。 然而，战略制定的进程不应依恋过往，而应全力以赴地寻求面向未来的视角。这需要组织对自身所处的环境进行全面深入的审视，告别旧身份，为自己创造一个更具吸引力的新形象。 调动系统智慧：内外部资源的高度参与 组织可以通过，也只能通过将内外部的知识、经验与评估结果相结合，才能创造出新的视角与洞察。系统性组织咨询可以确保组织在战略规划和决策过程中充分利用现有的系统智慧，创造一种全新的解决方式。 当组织在没有其他参照时，会将自身作为参照。因此在战略进程中，必须确保组织能全面审视自身所处的环境，意识到当前与未来的差距，使自己能够随时响应环境的变化以及客户与市场的新需求。 – Jan Niclas Bockard 战略领域高级顾问 在战略制定过程中使用系统智慧 系统智慧是战略制定和后续战略复盘中的关键成功因素。很多时候当组织需要对市场的某些新发展作出合理推测时，其中所需的知识或信息其实已经存在于组织内部或其所处的环境中，比如客户、供应商、周边的院校、专家团队或者其他利益相关方。 从前瞻性自我更新的视角而言，在组织战略工作进程内，组织应该打通并结合各种内外部的资源、知识、经验以及评估结果，将之用于决策的制定。这可以为组织带来新的洞察和视角，避免或减少自身的盲点，为自己创造新的选择。 系统性战略咨询相关话题 我们邀请您与我们经验丰富的顾问一起制定战略，帮助您的组织灵活地、预测性地在市场上采取行动，塑造组织精彩的未来： 战略开发 了解更多 市场定位 了解更多 客户细分 了解更多 前瞻性自我更新 了解更多联系我们 如果您有兴趣了解更多关于赛德拉克的信息以及我们的咨询方式，欢迎通过以下方式联系我们！期待与您的合作。 电话咨询 欢迎电话垂询，获取更多细节信息 +86…

企业文化发展

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企业文化的发展需要一个起点：当我们有了系统文化指南，就可以衡量企业文化，为企业文化的发展创造条件 下载文档 企业文化的发展需要一个起点：当我们有了系统文化指南，就可以衡量企业文化，为企业文化的发展创造条件 下载文档 打开企业文化的黑匣子 企业文化对组织的行为协调起着至关重要的影响。它会影响员工的决策、动机和凝聚力、绩效等，也可能成为创新、战略或其他重大变革过程中的决定性因素。如果企业的变革计划不能与企业文化对接，则变革流程极有可能无法成功。 围绕企业文化和文化变革的两项主要挑战是： 很多组织甚至都没有意识到自己的文化。通常只有在一些惯例被打破的时候人们才会意识到文化。大家虽然对现行的企业文化有一个大致的印象，但却无法用语言具体清晰地表述出来 企业文化的发展不是一蹴而就的，也无法按部就班地发生 因此，成功转变文化的第一步是通过对现有文化的诊断, 来了解目标与现实的差距——即要打开企业文化的黑匣子，对文化进行解码。 下载相关文档 Emily Lu 企业联络 +86 21 2422 5237 当市场状况改变时，公司不仅需要进行战略调整，其自身的文化也必须随之改变。这是确保公司内部变革流程得到全体员工支持并取得成功的唯一途径。 Robert A. Sedlák 赛德拉克 CEO | 华东师范大学客座教授 企业文化在组织的日常工作中起着什么作用？何时发展企业文化更有意义？ 从系统论的角度来看，决策是组织内最重要的沟通时间：企业只要存在，就需要不断做决策。 每个组织都会在自身特有的框架前提内做出决策。系统理论家尼克拉斯·卢曼将这些前提区分为可定的决策前提和不定的决策前提：组织可以设计或改变其可定的决策前提，这其中包括企业战略、沟通及汇报制度，或人事决策。而不定的决策前提，如价值观、基本信仰、沟通与行为模式，或简而言之与企业文化相关的一切，是无法进行直接的人为影响的。 企业文化中也包含了一些非官方的行为模式和期望，这些模式和期望是随着时间的推移独立发展出来的，也被员工认为是理所当然的。它是组织内部合作的游戏规则，极大地程度上塑造了公司的行为准则。然而，人们通常只在这些游戏规则被违反时才会对其有意识——这样的情况经常发生在新员工身上。通常员工都能迅速适应企业文化，因为违反游戏规则会导致受到“制裁”。 一般而言，企业文化没有好坏之分——每家公司都有合适自己的文化。由于企业文化是基于企业历史发展而来的，且有固化倾向，可能会成为企业变革及效率提升的阻碍。这种情况下，企业就需要进行文化变革。 系统文化指南可以帮助企业解码公司文化现状，将之变得具体、明确，使之后的变革有的放矢。 系统文化指南背景信息 点击下载系统文化指南电子文档 您可通过本文档进一步了解文化分析与系统文化指南，指导组织文化的发展。 先生女士 我们期待通过在线对话向您进一步介绍系统文化指南的相关信息。期待与您的会面！ 

CURRENTA战略流程 – Günter Hilken博士访谈

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Günter Hilken博士访谈CURRENTA监事会成员，CURRENTA前执行董事会主席（2011-2020） “通过FOKUS和FOKUS+，我们彻底重新定义了战略概念。” CURRENTA最早作为拜耳集团的分公司成立。在经历了成功的转型和优化阶段之后，看到了下一个目标：企业的可持续发展。 在赛德拉克的陪伴下，CURRENTA管理层启动了战略流程，首次形成了企业整体战略，打破了此前盛行的以业务领域为导向的逻辑。新战略将重点带回了本质：核心业务流程、客户关系以及CHEMPARK业务。随之而来的是商业模式的重新调整，以及基于此的公司组织设计和管理逻辑的根本性变化。 以下采访是在 2020 年 11 月进行的，是“FOKUS | 联合管理绩效”手册的一部分。时任执行董事会主席兼监事会现任成员Günter Hilken博士在接受采访时谈到了战略流程、与赛德拉克的合作以及他过去几年的个人成长。 亲爱的Hilken博士，您自 2011 年以来一直担任 CURRENTA 的董事总经理。 在您看来，在过去十年中，您通过 CURRENTA 实现的最重要目标是什么？ 对我来说，最重要的目标可能是带领 CURRENTA 摆脱其转型模式，并为公司提供可持续发展的方向和视角，重点关注客户、CHEMPARK 和效率问题。 近年来发生了很多事情，但FOKUS这个里程碑使CURRENTA成为了今天的样子，并为新的领导团队专注于创新和增长的商业模式奠定了基础。 通过 FOKUS 和 FOKUS+，我们彻底重新定义了CURRENTA的战略概念。以前的战略主要是在业务部门内部根据财务数据来理解的，而现在CURRENTA关注整个公司的可持续发展，关注市场变化，并且始终着眼于未来，而不是局限于当下的运营中。 从业务单位对自身营收业绩的关注转变为具有全局观的对客户的关注，这种视角转变强化了我们公司的身份定位，增强了员工的归属感。 与此同时，我们还成功地使CURRENTA达到了卓越而稳定的财务水平。当时的股东拜耳和朗盛在宣布出售意向时，这个成功的转变也为我们吸引了许多潜在投资者。 此外，CHEMPARK帮助CURRENTA成为化工市场、社区和政府眼中广受欢迎、值得信赖和有价值的合作伙伴。在能源领域，我们也由此赢得了市场的肯可，享有专家和可信赖合作伙伴的地位。 外部顾问在这个项目过程中扮演了什么角色？ 当时，我们特意选择了一个具有商业和战略领域专业知识的系统性咨询团队，而不是传统模式的咨询公司。 项目初始的一项关键服务是以公司整体战略流程的形式为CURRENTA定制开发流程架构。 该流程架构的设计方式使得管理团队密切参与概念开发，从而共同拟定未来愿景。通过这种方式，增强了各部门对项目结果的责任感。 组织内部的专业知识与外部输入的结合，使我们能够看到自身的盲点——这帮助我们创造出前所未有的全新解决方案。 “流程和相关环节的设计方式不仅为我们的业务发展提供了支持，而且还为我们在多个层面上提供了一种全新的协同与合作形式。” 此外，外部咨询对我们新业务模式的发展起到了重要作用。 流程和相关环节的设计方式不仅为我们的业务发展提供了支持，而且还为我们在多个层面上提供了一种全新的协同与合作形式。这里的一个关键因素是专业的支持和巧妙的流程设计成功地整合了不同的系统、逻辑和涉众利益，并将它们转化为最大程度满足所有参与者的通用解决方案。 另一个关键因素是，从制定战略到实施转型的整个过程中，我们的企业发展部门和外部顾问之间都有密切的合作。这种合作和专业知识的传递使我们的企业发展部在2016年独立成功地进行了战略复盘。 您个人在CURRENTA战略流程中学到了什么？ 首先：我们必须定期批判性地审视自己的基本设想。无论我们认为对业务有多了解，我们都有自己的盲点。因此，我们必须为自己寻找适当的外部刺激来消除这些盲点。 然而，获取这些外部刺激并不那么容易。通常他们都与我们擦身而过，因为我们很容易忽视那些与自己的设想相矛盾的事情。因此，我们需要有针对性地从外部引入这些刺激，形成鲶鱼效应。如果我们能接纳并处理这些刺激因素，新的选项就会展现在我们面前。 “在战略流程的开始，项目的走向尚未明确。但我们知道接下来有哪些步骤，也知道后面的分析、观察和讨论会让我们渐渐看清项目的发展方向。你必须能够忍受这段模棱两可的时期。” 对我来说，另外学习到的一个重要的点是能够忍受不明朗的状态，从追求结果的确定性变为追求流程的确定性。在战略流程的开始，项目的走向尚未明确。但我们知道接下来有哪些步骤，也知道后面的分析、观察和讨论会让我们渐渐看清项目的发展方向。你必须能够忍受这段模棱两可的时期。 在这样的战略和变革过程中，重要的是要有赢家。当有人认为自己的个人目标与公司的目标是一致的，而公司的变革将使他们在公司中得到进一步发展，那他们就有内在动力来推动流程向前发展。变革不可能让每个人都满意，但这样的“赢家”在公司内部公众中是非常有价值的，他们可以推动变革计划在公司内的广泛接受。 不幸的是，在另一方面，我们必须与不断反对变革的抵抗者分开，否则我们就会离变革目标越来越远。关于这点，我们是需要花时间去了解变革所涉及人员之间的工作关系或个人关系的。 一个联盟，一群忠实的拥护者，在变革或动荡时期显得尤为重要。 2021年1月1日，在担任CURRENTA董事总经理近十年后，您即将加入监事会。 您想给新一任的管理团队什么建议？ 对于这么大的变革过程，我首先建议他们的是，要坚持前瞻性的自我更新的流程。这么做绝对是值得的：你不能忽视它，要不断地监测和评估机会与风险，要看到并及时纠正会让我们重蹈覆辙的行为模式。 另一个成功因素是要尽可能及时地向员工、股东、员工代表等说明战略变革的流程和结果，并且要以他们能够理解的方式。涉众都需要理解并接受这个变革流程。我们必须接受这样一个事实，即战略和变革流程不仅停留在理性层面的认知。人们感性层面的接受与人际关系的处理对变革的影响是隐秘也是巨大的。不考虑这些可能会导致整个流程的失败。 因此，我会建议未来更多关注员工的学习与发展层面的工作。…

二元性——核心业务与创新需求两手抓

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在快速变化的市场环境下，组织更需要考虑如何平衡资源分配，一方面使核心业务可以有效持续，另一方面要增强组织的适应性，使其能够充分应对新的机遇和挑战。 通过与我们的系统组织顾问的在线对话，您可以进一步了解组织如何平衡这些矛盾的需求。 组织的二元性 Ambidextrie一词（来自拉丁语：ambo – 两者，dexter – 右；本词可理解为”双手”的意思）描述了组织能力，即在管理和持续优化当下的业务（”稳定”）以及同时发现潜力和发展创新（”探索”）。 这种能力也被描述为组织的两手抓能力，即需要调和两种完全不同的基础逻辑的挑战。 组织的核心业务及其发展通常都会遵循明确的架构、标准化的常规流程和保守的工作方式，但创新工作需要更多的自由性——关于这点，通常以敏捷结构和迭代流程为特征的初创公司架构尤其富有成效。 Emily Lu 企业联络 +86 21 2422 5237 获取免费资讯如何实现二元性——环境二元性与架构二元性 这两种截然不同的基础逻辑无法并行工作——至少不能在没有良好的管理体系下。如果我们选择优化常规流程，就很难摆脱现有的流程。这种情况下，那些寻求和探索新的商业机会的人往往会被僵化的架构所牵制，因为架构的目的是提升效率。 因此，我们需要有明智的管理方式来平衡“稳定”与“探索”。以下是一些不同的方法： 环境二元性 环境二元性是指在单一的架构中结合稳定与探索两个方向。例如，谷歌允许员工将20%的工作时间用于创新主题，而不是日常业务。然而，这两个方向都需要领导者智慧的管理。 架构二元性 架构二元性是指通过组织（通常是空间分离）实现同时兼顾稳定端与探索端两个方向。例如，通过创建单独的组织单位，而每个组织单位只侧重于其中一个方向。 这两种方法都对组织的领导者提出了很高的要求。无论他们选择哪种形式，都需要智慧地且建设性地管理两种不同的基本逻辑和由此产生的矛盾。 管理中的二元性——管理发展中的矛盾 除了调整适当的架构外，管理人员还必须将不同部门联系起来，这样才能使各个部门更有效率。 比方说，探索端的工作如果仅仅是孤立进行的而完全不考虑组织的其他因素，它能为组织提供的附加价值就变得很小——组织内的各项工作需要互相提供反馈信息，才能保证组织未来长期的持续发展。另一方面，稳定端的工作通常都是按照流程严格执行。但与此同时，这方面的工作有时候也需要做出必要的调整甚至让步，以保证探索端的工作能得到充足的资源投入。作为管理者，千万不能小觑了这其中可能产生的分歧与矛盾。 管理者需要 确保两个方向的工作中知识的相互转换， 在必要且适当的时候放权松手，并信任员工， 为两端的工作分别提供所需的空间与指导。 为什么二元性这么重要 组织的二元性不可能一眨眼就实现，在此过程中会给组织、管理层和员工带来了许多挑战。为什么还值得我们为之努力？ 组织往往倾向于重复过往的成功模式。但到了一定节点，过往的成功经验将不再是解决现存问题的正确方法，因为大环境已经改变，组织在过去几年甚至几十年中所做的细微调整已经不足以应对当前的挑战。有时候为了使组织能够继续生存下去，我们必须采用全新的流程、程序、工作方法或市场战略。 昨天的解决方案成了今天的问题， 今天解决方案也将成为明天的问题。 – Clare W. Graves 美国心理学家 二元性的组织更能够在早期阶段发现这一时间节点，并通过创新的方法来适应新的环境。 二元性的组织与其他组织相比，通常具有以下优势： 它们更具竞争力，因为它们除了活跃于现有的市场外，同时也在开辟新市场 它们的适应性更强，因为二元性的产生通常都伴随着组织架构的调整，而这会帮助增强组织的适应性 它们能更有效地确保内部知识与信息的传递，因为稳定与探索这两端的工作之间必须很好地相互关联才能发挥充分的效果 它们要求自己的领导者要有超前意识，因为后者在两手抓的管理过程中需要不断思考如何塑造组织的未来。此外，二元性组织的管理层也会逐渐成长为组织变革的驱动者 它们发展推动着一种现代的、创新的企业文化，这种企业文化将犯错与尝试视为重要的学习机会，并为创造性思维提供空间 它们的成员之间更互相信任，因为员工们，尤其是从事探索工作的员工，都承担着各自的责任，而管理者则更多学着放手 更多资讯 欢迎浏览以下相关网页，获取更多信息或了解我们的咨询服务，以帮助您在组织中建立适当的架构和流程，促进组织的二元性发展： 敏捷领导力 了解更多 组织变革能力…

组织变革能力

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组织如何进行变革？战略、组织与人员三元素在变革中分别扮演什么角色？ 快速、灵活适应不断变化的环境的能力一直以来都越被视为组织成功的重要因素。2020 年以来我们更是不断看到，当组织无法跟上周围环境动态发展的脚步时会产生怎样严重的后果。 除了促使人们加强防疫措施或部署更广泛的供应链之外，新冠疫情也在很大程度上被证明是当前数字化等新兴领域发展的催化剂。随着环境的加速变化，组织也需要更密切地注意周围环境，尽可能在早期阶段识别是否有变革的需求或者新机会的出现。为此，我们需要正确的观察模式以及明智的跟进方法。 危中总是藏这机：我们看到了许多组织利用了当前的机会，正在以创造性、创新型的解决方案不断给市场带来惊喜。当然也存在另外一部分组织，其中不乏一些老牌公司，只能竭力挽救其商业模式或逐步将其与新常态接轨。事实证明，公司并非大才能赢得市场，而是要能够迅速适应环境变化。 为何如此？ 如果组织对环境变化反应灵敏，找到解决社会发展需求和瓶颈的宝贵解决方案，并以恰当的方式提供这些解决方案，那么它们就成功了。反之，当这些需求不再存在或发生改变，或组织无法再为它们提供适当的解决办法时，组织就会消失。 伴随着每一次危机都会出现赢家和输家。赢家常常是具有创新想法并能迅速将其付诸实践的企业家们，而不仅仅是那些大公司。 如何运用组织变革这项工具？ 客户和市场的需求在不断变化着。因此，对相关环境的仔细监测于组织而言至关重要——只有这样，组织才能感知变化，及早识别行动需求和机会，并制定相应的解决方案。 可惜众多案例表明，这是说起来容易做起来难。 管理层通常已经在做很多工作，并开发出了很优秀的变革理念。然而这些变革项目在执行过程中往往失败，无法达到预期效果。这不仅导致了管理者与员工的失望、厌倦和疲惫，也使组织承担了很大代价。 组织的盲点 一个组织只会看到它能看到的而忽视它没看到的。 公司一般都拥有根深蒂固的监控和评估模式，这有利于维护组织的正常运行与长期稳定性。但从另一个角度看，这些既定的监控或评估模式可能导致组织无法获取环境中相关变化的信号，或长期否定这些信号的含义。我们称之为组织的盲点。您可以在我们的另一篇文章 实践中的系统理论中具体阅读组织如何抵御这类风险。. 如何推进变革项目？战略、组织和人员三元素整合的意义何在？ 免费获取我们为您准备的成功变革流程相关资料，阅读更多详细内容。 女士先生 有效链接战略、组织和人员 组织中变革项目不成功的原因通常是因为该项目没有将组织作为一个整体考虑在内。例如，战略的变革常常会需要调整组织架构。此外，管理层与员工也都可能需要为新的工作内容或其他流程做好准备。所有变革项目，尤其是在涉及深入的组织转型过程时，必须将所有因素都考虑在内。战略、组织与人才发展的有效整合对于变革项目的成功设计及执行是不可或缺的。 此外，在变革目标与企业文化之间建立一种连接也很重要，因为如果两者存在巨大差异，企业文化可能会阻碍变革项目的推进，甚至导致其失败。如果当前的企业文化限制了公司的业绩发展，那么将企业文化发展提上议程对组织而言意义重大。其次，在所有变革流程中，管理层作为变革的引领者与榜样，对项目的成败起着决定性的作用。因此，作为变革的引领者，管理层必须积极参与所有流程，才能在各个组织层级实现变革。 改变不等于变革 变革在组织内或以不同维度不同方式呈现。我们将不同变革划分为三个层级：   一级变革： 组织自然优化的调整，例如引入新软件 二级变革： 应对棘手的变化，例如危机处理或发现需要进行组织架构调整。 三级变革： 提高组织的学习和适应能力，使其能在早期阶段发现问题及时调整，避免不得已的彻底重组。这一方面可以通过基因性转变，另一方面可以通过前瞻性的自我更新来实现。   为了成功地规划和实施三级变革，企业必须考虑战略、组织、人员、领导力和文化这五个要素。我们很乐意与您分享30多年来在各行业和各类组织累积的经验，确保您的组织在未来的成功发展。 一些有助于增强组织变革能力的项目 组织 前瞻性自我更新 了解更多 学习型 组织 了解更多 组织的 人才战略 了解更多我们的咨询服务 战略、组织和人员三要素对于公司的成功转型而言至关重要。我们为您提供一站式服务，并由专家陪伴实现您需要的转型。 企业战略 面对瞬息万变的市场，我们愿与您携手规划前瞻战略，塑造成功未来。 组织规划 我们愿与您共同探讨更适合贵司的组织形式。 人力资源 通过创新的人力资源解决方案确保组织的长期绩效。 领导力 构建领导力，使组织有能力持续自我调整以应对未来的挑战。 企业文化 符合组织战略目标的文化可显著提高组织绩效。 我们将为您设计全新的实用的解决方案…

线上会议带领

工具类, 理念, 管理咨询

Kim Charlotte Pfeffer 与 Laura Hüer 女士访谈赛德拉克高级经理与高级顾问 规划与执行线上会议时需注意什么 新冠疫情以来，诸如员工大会、行业峰会、管理层会议、工作坊等一系列公司的日常会议都无法像过去那样举行。根据疫情发展形势，类似这样的活动在短期内也无法恢复线下形式，但这并不意味着这类工作以后都不能开展了。  过去几个月的经验告诉我们，线上会议，尤其是在涉及远距离工作的背景下，具有一些不可比拟的优势，前提是有充分的前期准备。线上会议相比传统会议可以更清晰、更简短、更高效。这意味着组织间的合作、集体讨论、群体间的意见交换都可以继续进行。我们已经进入了后疫情时代，要赢回塑造未来的主动权。 在如今这种环境不确定性极高，不断动态变化的情况下，我们对信息和沟通的需求是大于以往的。然而 ，为了在快速变化的环境中更好地与外界建立关系、更有效地利用系统智慧，我们需要需要一套更合适的工作方法。在“混合咨询”的框架下，赛德拉克建立起了一套融合了前沿数字技术的咨询流程，其中也包括了线上会议及大型事件的规划与执行。在下文的访谈中，您将详细了解赛德拉克如何在后疫情时代帮助客户应付新挑战。 Pfeffer 女士，作为高级经理，您组织过很多公司活动。当所有活动都转变为线上形式时，您必定也考虑了线下客户的情况。请问线上和线下活动在组织和执行过程中，最大的区别是什么？ Kim Charlotte Pfeffer: 在我们的客户项目中，经常会涉及超过150人的大型会议，比如我们近期为一个企业变革项目的举行的信息大会。在当前情况下，为了保证变革项目按计划推进，我们将这类会议全部转变成线上形式，这就需要我们配合完全不同的策划和组织方式。 在安排线上会议时，我们更需要去提前深入了解与会对象：哪些信息是他们已知的，他们对于变革的态度是什么，担心的点在哪里？我们如何与他们建立连接？他们是否能熟练使用数字设备？会议能为他们带来哪些实质性的知识或技能上的帮助？我们是否要尝试去改变他们看待问题的态度？基于所有这些信息，我们才能推衍出适当的会议形式与流程，确保会议顺利进行并达到预期目标。当然，这些信息对于线下会议来说同样重要。但对线上活动而言，不论是与会者对电子设备的使用能力亦或是设备本身的情况都更大程度决定了会议在技术层面上能否顺利举行。 „一场成功的线上会议并不必须要有最新潮最炫酷的设备或技术，但必须要有以会议目标为导向的、且基于与会者需求及其设备接入可能性的合适的组织形式与会议方式。“ 线上会议的策划包括了前端和后端的各项细致任务，我们会陪伴客户公司完成这一系列的沟通工作。此外，线上会议比起线下会议，参与者的注意力更容易被分散，尤其是当参与者本人处于静音模式或非视频的情况下，他们很容易去忙别的事或者刷手机。因此我们需要尤其注意如何恰当使用数字产品，使线上会议变得更生动、高效，并提高互动性，以此保证与会者的参与度，达到会议目标。 一场成功的线上会议并不必须要有最新潮最炫酷的设备或技术，但必须要有以会议目标为导向的、且基于与会者需求及其设备接入可能性的合适的组织形式与会议方式。我们需要尽可能降低与会者参会的技术门槛，只有这样才有可能高效迅速地达到会议预期目标。 HÜER女士，作为企业战略与人员发展方面的高级顾问，您在最近几个月为客户企业制定了一套全新的线上会议模式并全程参与项目的执行。您对初次尝试组织线上活动的感受是什么，您又是如何设计整个流程的？ Laura Hüer: 其实我们之前有过许多相似的经验。我们的工作一直以来都是在不同背景不同目标下开展的。比如这一次：在疫情期间，我们的一个跨区域夸公司的客户群项目无法再在原有的计划框架内继续进行。但彼时，我们迫切需要就当时的形势发展和所采取的措施进行商讨。因此，就按照当时的需要开展了线上会议。 我们得出的结论是组织线上智库，也就是提供一个允许公开讨论、帮助大家社交的平台。这一切都是自然而然发生的，并在短时间内就得以执行。对我们而言，线上会议带来的一大挑战是在没有人际交往的情况下直奔主题开展讨论，缺少了以往比如在会议前后以茶歇形式开展的非正式的轻松沟通。只通过摄像头会面并讨论议题相比大家面对面坐在一起讨论的感觉是完全不同的。虽然现在我们都已经习惯了视频会议。但在当时，对大多数参与者来说，这还是一种相对全新的体验，因此需要我们作为组织者在会议开始时适当地创造一种互相信任的气氛，以保证在会议中得到富有成效的交流讨论。 您是如何处理这些挑战的？您认为线上会议又有哪些优势？ Laura Hüer: 我们有意识地保持小规模的讨论小组，这样更能营造人与人直接对话的氛围。另外，与会者也在会议期间互相交换了联系方式，有利于他们在会后继续深入交流。只要给予合适的条件，即使在没有见面的情况下人们其实也能在这种新形式中继续社交。这种线上方式也让我们更方便能邀请各领域的相关专家随时随地地参与会议讨论，且成本更低。与此同时，由于没有了物理边界的限制，使我们更有可能长期地根据项目需求陪伴客户推进长线会议。 Kim Charlotte Pfeffer: 首先我们很幸运的是客户整体上对线上会议的形式已经熟悉了。我们发现大多数集团公司，尤其是在当今的形势下，都在大量使用数字工具。其次，有赖于技术层面的无限可能性，我们也能将线上活动变得富有互动性。比如说我们的现场投票技术，不论参会的是100人或是800人，与会者都能积极地参加在线投票环节。相比线下会议的演讲，线上会议也让演讲者觉得更容易，他们可以更方便看自己的笔记而不用拿着话筒在会议现场来回穿梭。另一个线上会议的优势是，我们可以通过录播的形式让与会者可以根据自己需要随时回看会议内容。 您刚才提到技术层面的无限可能性。这些技术怎样服务于实操层面？ Kim Charlotte Pfeffer: 我们已经积累了多年的使用APP或线上沟通工具的经验，知道如何通过线上沟通渠道来更好地执行项目。线上会议的关键是选用合适的工具和运用合适的方法，比如使用在线投票，或其他互交式的工具或程序。 Laura Hüer: 在客户项目中我们会根据客户需求灵活地平衡地选用不同的方法，也就是我们所说的混合咨询法。我们按照客户的具体情况和需求，沟通对比不同的咨询模式，最终找到高效又节省资源的方式达到项目预期结果。有些项目中面对面线下的会议更合适，有时候线上会议更方便快捷，还有些情况下会出现混合会议，也就是部分参会者来到现场，其他参会者线上接入。当然在目前的形势下，大多数人会选择线上会面的方式。 „人们可以从任何地点拨入参加在线会议，不论是在办公室，在家里还是在路上。“ 线上会议对于参与者来说价值何在？ Laura Hüer: 于我们而言，线上会议这种即兴的可以立刻得以执行的讨论形式在当下的危机中能让参与者继续社交活动，并从不同领域获取有用信息。在会议结束后我们还会在线发送会议简报，让所有与会者都能从会议讨论中收益。 Kim Charlotte Pfeffer:线上会议之后，我们经常会得到与会者的反馈，一再提到参与这类线上会议的便捷性。他们可以从任何地点拨入参加会议，不论是在办公室，在家里还是在路上。 在您看来线上会议领域有哪些发展趋势？ Kim Charlotte Pfeffer:…

Vorausschauende Selbsterneuerung

前瞻性自我更新

战略, 未来, 理念, 管理咨询, 组织

让您和您的组织屹立于变化万千的世界之中 下载文档 为了增强公司的自我更新能力，并使之长期可持续发展，我们必须能在早期阶段识别组织外部环境的机会和风险（如数字化或人口结构变化等）。然而研究证实，大多数组织在面对类似的机会或挑战时，启动内部变革流程的速度过慢，或无法持续推进变革措施。 公司一般都拥有根深蒂固的监控和评估模式，这有利于维护组织的长期稳定性。但从另一个角度看，这些既定的监控或评估模式往往会潜移默化地影响公司的战略决策。它们可能导致组织无法获取环境中相关变化的信号，或长期否定这些信号的含义。我们称之为组织的盲点。若要确保组织的长远发展，必须克服这样的盲点。 在本篇采访中您可以了解到我们正在进行的一个 组织转型项目，看到组织如何通过运用前瞻性自我更新的能力充分应对日益增长的挑战。位于德国杜伊斯堡的DVV公司（公用事业和运输公司）于2018年启动了公司未来计划DVVision，并通过这个计划增强了自身的自我更新能力，逐渐发展成为一个具有前瞻性的组织。 “一个组织只会看到它能看到的而忽视它没看到的” Robert A. Sedlák 教授, CEO 增强组织自我更新能力 我们乐意为您规划组织的沟通平台和流程，使您在早期阶段便能识别市场环境中的重大变化，并将之融入到战略规划中。根据Donald T. Campbell (1974)的研究成果，组织的前瞻性自我更新可以通过以下三个步骤得以实现： 变化 以外部变化激发组织的学习动力，并通过扩大刺激源来增加学习的机会。 选择 在变化与守旧之间寻找平衡，通过改善内部流程鼓励创新。 稳定 实施变革，并将创新的机制再次转变为适合组织的例程。 及早识别市场与行业发展动向 随着前瞻性自我更新进程的推进，市场的机遇和挑战变得透明可见，企业继而可以有效地修订现有流程和规章制度，并及时启动必要的变革。通过这种方式，企业就有能力长期保持其竞争力。在对Robert A. Sedlák教授关于组织自我更新的访谈中，他向我们详细介绍了这一概念的具体含义。 通过前瞻性自我更新，您能得到 优化战略定位 识别环境中与组织相关的重大发展趋势并将之纳入战略流程，使企业在早期阶段便为新事物做好准备，并确保在迅速变化的环境中企业也能取得成功。 挖掘变革潜力 通过前瞻性自我更新机制，企业可以避免日常运行中的盲点，及时看到机会和变革的必要性。这些变革动力及其后续行动将对企业保持长期竞争力大有裨益。 促进创新意识 通过前瞻自我更新机制，企业识别发展机会并采取相应措施，这将促进组织内部创新流程的设立，刺激创新意识的发展。 增强组织适应性 访谈：组织前瞻性 自我更新 了解更多 敏捷型 组织设计 了解更多 学习型 组织 了解更多 疫情下市场环境 与客户行为的改变 了解更多 提高组织的未来生存能力，增强领导层的创新能力、变革意愿及战略思维。

Beratung im Dreiklang in Transformation

针对组织转型的整体咨询方式

人才发展, 战略, 管理咨询, 组织

组织转型 在战略、组织和人员层面成功设计组织转型 获取电子文档 在战略、组织和人员层面整合组织转型 在咨询过程中，我们协助客户启动战略、组织和人员层面的针对性变革。战略、组织和人员咨询的相互关联使我们能够成功规划并推进高度复杂的转型流程，取得有目共睹的成果。同时我们也将领导力和组织文化融入到变革流程中，使之成为推动实现企业战略新愿景的重要引擎。 为了企业的长远发展并增强其对环境变化的适应性，我们采用三位一体的咨询方式——一种创新的变革管理方式。通过这种方式，您可以可持续地变更组织，避免出现颠覆性的重组。 战略、组织和人员与领导力和文化这两个要素相互融合于企业变革而言至关重要。我们为您提供一站式服务，并由专家陪伴实现您需要的转型。 企业转型流程 电子文档 点击下载 企业战略 面对瞬息万变的市场，我们愿与您携手规划前瞻战略，塑造成功未来。 组织规划 我们愿与您共同探讨更适合贵司的组织形式。 人力资源 通过创新的人力资源解决方案确保组织的长期绩效。 领导力 构建领导力，使组织有能力持续自我调整以应对未来的挑战。 企业文化 符合组织战略目标的文化可显著提高组织绩效。 我们对变革管理的理解 组织中的变革可以不同形式发生。我们将其划分为以下三个级别： 一级变革:组织自然优化的调整，例如引入新软件。 二级变革:应对棘手的变化，例如危机处理或明确一项需要彻底调整的流程。 三级变革:提高组织的学习和适应能力，使其能在早期阶段发现问题及时调整，避免不得已的彻底重组。这一方面可以通过基因性转变，另一方面可以通过前瞻性的自我更新来实现。 为了成功地规划和实施三级变革，企业必须考虑战略、组织、人员、领导力和文化这五个要素。我们很乐意与您分享30多年来在各行业和各类组织累积的经验，确保您的组织在未来的成功发展。   点击了解更多赛德拉克咨询理念。 我们愿与您一起， 规划企业发展新方案 详细了解我们的咨询理念与高效的变革管理流程。 女士先生