New Work 以及对领导力的新要求

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新的工作形式和领导力 新冠疫情让人们对更灵活的工作模式抱持更开放的态度，这些模式为员工提供更多自由，同时也要求他们承担更多个人责任。许多组织正在接受New Work的元素。在日益动荡的商业环境中，这是暂时的趋势还是必然的改变？ 后疫情时代New Work模式相关文档下载 新的工作形式和领导力 新冠疫情让人们对更灵活的工作模式抱持更开放的态度，这些模式为员工提供更多自由，同时也要求他们承担更多个人责任。许多组织正在接受New Work的元素。在日益动荡的商业环境中，这是暂时的趋势还是必然的改变？ 后疫情时代New Work模式相关文档下载New Work – 短暂趋势? New Work一直是组织发展中最被炒作的流行语之一，而不仅仅是自新冠疫情以来。无数的培训形式、专业文章或社交媒体帖子都将New Work、工作 4.0、敏捷性、组织弹性和类似的流行语，作为有希望帮助应对各种规模组织环境中日益增长的复杂性的答案。这其中通常伴随着对组织环境的轻视，而这是我们作为系统性组织顾问所质疑的。但这些术语目前受到的关注恰恰也表明我们组织存在着严重的发展问题，需要有人专门去解决这个问题。 最迟到2020年年中，绝大多数组织都清楚地表明，他们的工作环境不仅已经发生了变化，而且未来还需要不同的工作模式，以跟上日益复杂的环境。 New Work的概念远远超出了移动办公、数字工具和创意工作空间：这个概念描述了我们工作环境的根本变化，它提供了新的可能性，同时也对组织、管理层和员工提出了新的要求。 New Work在实践和组织分工中意味着什么？组织必须设置扁平化的管理架构吗？管理者愿意下放权利吗？员工如何更独立地工作？如何确保管理者能自由地做出决策，同时符合组织的战略目标？如何让员工承担更多的个人责任——又要如何让管理层转交更多的责任？ 与赛德拉克的顾问就企业文化和New Work的话题安排免费在线对话，了解如何在组织中有针对性地实施New Work和现代工作形式的元素，以及需要应对的挑战。 虚拟和有意义的领导力是同一枚硬币的两面 工作与生活的融合早已取代了工作与生活的平衡。经典的朝九晚五模式已经过时了。我们生活在一个很难明确区分私人生活和工作的时代——需要新的、更灵活的方式去组织工作。西方世界从前的工业社会现在更确切地说应该称为知识社会。知识工作所需的逻辑与流水线工作不同，对领导力的理解也要与时俱进。 我们的工作模式变得越来越混合，移动办公也变得理所当然。即使在疫情过后，仍有超过半数的公司希望坚持更灵活和混合的办公模式。 但虚拟领导力如何得以成功？现代领导力有哪些要素？ 对于许多组织学专家来说，很明确的一点是：我们需要信任员工的自主能力，也需要一个经过沟通后达成共识的有吸引力的组织愿景，以激励员工为实现战略目标做出贡献。 现代管理不再是控制和管理，而是依赖于共同定义的目标和透明并获得共识的评估标准。如果组织的架构能够促进员工一起参与组织目标的制定与达成，这样的架构就能支持员工的自主管理（不论他们在哪里工作），减轻管理人员的负担，从而为人际管理任务（包括通过线上沟通渠道）创造空间。 New Work – 定义与分类 “New Work”一词最初可以追溯到社会哲学家弗里斯约夫·伯格曼 (Frithjof Bergmann)，他在 1970…

访谈：平等的合作

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ROBERT A. SEDLÁK教授访谈赛德拉克CEO | 华东师范大学客座教授“深入变革需要平等合作” 自2018年8月以来，赛德拉克一直陪伴着总部位于杜伊斯堡的供应链与运输公司 DVV 制定与公司未来相关的 DVVision 计划。在 DVVision 计划框架内，DVV 集团总部、各事业部以及公司各个层级的所有员工共同努力，旨在从早期阶段识别公司所面临的挑战、发展机会和市场趋势，并从各方面着手调整以使公司适应这样的发展。 在本期采访中，Robert教授从流程顾问的角度描述了 DVV集团近年来通过DVVision项目展开的深刻变革。 本次采访内容已在 DVV集团网站 上发布 SEDLÁK教授，请问当您在2018年承接这一变革转型项目时，您是如何看待DVV集团的？ DVV集团在很大程度上依靠先前的重组计划来降低成本。尽管财务状况堪忧，但该集团依然非常成功地在市场上站稳了脚跟，成为了行业领导者。 集团内部几十年来构建的架构和流程受到其垄断地位的强烈影响。 我们当时面临的一个关键问题是：集团打算如何利用已识别的新业务机会，即便无法大规模创收，但至少可以在未来逐渐抵消核心业务造成的收入损失？ 大多数转型和变革流程无法带来预期的结果，甚至惨遭失败。 根据您的经验，在转型流程中什么是重要的？ 首先重要的是在项目之初要确定该项目涉及什么程度的变革。DVVision与先前已经成功完成的重组计划有着不同的目标和逻辑。我们将DVVision这样的变革项目称之为三级变革。这种变革的逻辑与重组计划有着本质的差异，重组计划的目标仅仅是将公司从长期的“不良成本”中解放出来。 “重组和改编是为了剔除不增值的东西，而在三级变革中，我们关注于组织如何在未来创造价值以及必须为此创造哪些先决条件的问题。” 三级变革是通过战略定位以及适当的组织架构保持公司在市场上的竞争力，并在中长期创造新业务。 重组和改编是为了剔除非增值产品、系统、流程、架构等，而在三级变革中，我们关注于组织如何在未来创造价值以及必须为此创造哪些先决条件的问题。因为我们知道，从长远来看，削减成本并非一种商业模式，无法帮助提高公司的竞争力。 但要使三级变革项目获得成功，必须满足一些条件。 具体指哪些条件呢？ 如果公司已经意识到维持现状只会导致自身陷入困境，那就需要三级变革的帮助了。面对如此深远的变革，需要仔细分析组织过去提出的此类“不合理要求”的经历。对此，首先需要明确变革的原因，即需要解决的问题。这些问题需要清晰明确，以便能够接受并为变革之路最好准备。 您为何如此确定 DVVISION 能为公司带来预想的变化？ DVVision被定义为最高管理层的责任——这是深刻转型流程取得成功的重要先决条件。 公司执行董事会、管理层和员工代表都看到了该计划的必要性，并以切实和持续的方式支持该计划。DVVision被设计为几乎所有员工都可以参与的项目。该计划拥有适当的沟通机制，对于“做什么”、“如何做”以及“什么时候做”等重要信息都能确保公开透明。 “DVVision被定义为最高管理层的责任——这是深刻转型流程去的成功的重要先决条件” 您在之前的采访中提过，组织无法从外部开始变革。您能否更详细地解释这一点，并描述这对DVVision意味着什么？ 根据对系统论的理解，我们将组织视为高度复杂的社会系统。 从这个意义上说，组织不并非由部门和人员等各个要素组成，而是由这些要素之间的关系组成：组织内的各个部门如何工作并相互沟通以实现其各自的目标以及组织的总体目标 – 从而确保他们的存在。 在与环境交互过程中，组织只会察觉到看上去与自身存亡以及主营业务相关的内容。这对于组织的稳定性并在动荡时期维持运营是极其必要的——如果组织对来自环境的每一种刺激、每一个事件都做出反应，那么它就无法维持运行。 因此，组织有一套机制来选择哪些外部刺激需要吸收并处理。 这种在结构和操作上都相对封闭的流程受外部的影响非常有限。 对于DVVision计划，这意味着我们作为顾问只能从外部间接影响这个流程——只有组织中的参与者才能从本质上改变它。出于这个原因，我们为DVV提供定制的可以促成其变革的“外部刺激”。 如此，参与该流程的DVV员工便可以使用这些“刺激”来实施必要的变革。 “如果组织对来自环境的每一种刺激、每一个事件都做出反应，那么他就无法维持运行。因此，组织有一套机制来选择哪些外部刺激需要吸收并处理。” 这对DVV具体意味着什么？ 我们首先要具备一种态度，即我们在组织中经历和观察到的一切都有其存在的合理原因，而我们需要首先去理解这个原因。 另外重要的一点是，变革必须是组织内部发起的，必须始终从内之外实施变革。 此外，它需要组织的管理人员、主要参与者和员工之间密切合​​作，在平等的基础上进行沟通和行动。 由DVV员工代表和外部顾问组成的工作小组就是我们所说的咨询系统小组。变革始于这些咨询系统小组。它们从技术和社会学角度出发，以适当的时间顺序，对问题进行合理的争议、商讨、处理，并做出决定。 如果这些决定可以由组织成员在内部推行实施，那么组织内就会发生实际的变化。 为了变革的持续推行，公司管理层也需要参与到咨询系统小组中来。这样，一些关键议题和过去可能被视作禁忌的话题也可以在平等的基础上公开讨论。…

组织弹性

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组织弹性 想要在当今商业世界多变的条件下成功生存的组织必须能够在保证稳定性的同时兼具灵活性。这样的组织可以在早期识别风险、机遇和自身弱点，并能够利用内外部的资源推动变革。组织科学家将这些能力称为组织弹性。 组织弹性 想要在当今商业世界多变的条件下成功生存的组织必须能够在保证稳定性的同时兼具灵活性。这样的组织可以在早期识别风险、机遇和自身弱点，并能够利用内外部的资源推动变革。组织科学家将这些能力称为组织弹性。 组织弹性 – 定义 国际标准化组织已经总结了弹性组织的基本原则、属性和发展过程。相应的标准包含组织弹性的定义： „组织弹性是组织吸收相关环境变化并适应这些变化以实现战略目标、持续发展并在未来保持活力的能力。有弹性的组织可以预测变化并减轻其对自身的影响、也善于利用组织内外的由变化带来的机会与威胁。“ – ISO标准 22316:2017, 赛德拉克翻译 Emily Lu 企业联络 +86 21 2422 5237 联系我们组织弹性的重要性 没有任何组织可以避免危机——新冠疫情已经迅速向我们展示了当组织无法跟上其相关环境的动态发展时会发生什么。 长期以来，快速灵活地应对不断变化的环境条件的能力被看做是组织取得成功的重要因素。一方面，销售和采购市场的需求正在不断变化且速度不断加快。另一方面，由于数字化和市场的复杂性，创新周期也显著加快。面对快速竞争，组织面临着开发全新的创造性的解决方案的挑战，以便继续满足其涉众的需求。 在很多组织中，管理层已经做得非常好并开发了有吸引力的概念。但这些持续的调整过程会耗费组织大量的精力。期望的结果往往无法实现，或一旦实现便立即再次受到质疑。这让无论是管理者还是员工都感到心力交瘁。 而有弹性的组织，由于领导层更注重于发展组织适应变化与变革能力的必要的条件，因此可以更轻松地应对这些变化与适应过程。 增强组织弹性 组织弹性的发展影响所有组织领域，如果没有战略、组织和人员发展几个模块的相互协调，就无法实现。战略主题,组织和人员领域，以及领导力和企业文化是相互依存的。孤立地考虑各个领域，尤其是在组织弹性的发展和维护方面，是不合适的。 作为一家系统性的组织咨询公司，我们在处理组织内部这些相互依赖的领域方面有着丰富的经验。我们将支持公司有针对性地协调与组织弹性相关的各项因素，增强组织弹性。 组织弹性的因素和作用领域 描绘有吸引力未来愿景 真实的未来图景可以增强组织的弹性。一个公司上下认可的令人向往的愿景，可以为协作过程提供指导方向，也是组织创新的动力。 良好沟通过的可执行的未来愿景能让各个组织领域和员工明确对实现战略目标的贡献，从而帮助制定明确的绩效激励措施。 运用现有的系统智慧 有弹性的组织在处理未来问题时，会将内外部的知识相互联系起来，使用现有的系统智慧来管理不确定性、塑造组织的未来。 系统智慧不仅被用于对未来发展做出假设、推导，也能被用于评估机会与风险以及制定有吸引力和可行性的未来愿景方面。 培养未来的生存能力 除了有意义的领导力之外，组织弹性还需要为前瞻性自我更新建立合适的组织架构与日程惯例，从而增强组织对外部变化和意外影响的抵抗力和适应性。 管理人员必须密切关注组织环境的变化，并根据这些变化调整组织内的架构和惯例。管理的首要任务不再是维持正常运作，而是对所选择路径上的刺激、偏差进行把控，并保持质疑的态度。 将人员与组织发展相结合 成功将人员与组织发展结合起来的组织可以更轻松地管理变革并应对环境中的不确定性和日益增强的复杂性 组织需要建立学习架构，以实现人员和组织的协调发展。管理层、各团队和部门之间的关系建立与管理显得尤为重要。 有意义的领导力 弹性组织依赖于员工有能力在组织价值链框架内对工作目的进行分类与思考。因此，有意义的领导力——符合New Work的要求——也是组织弹性的核心。 今天的员工需要并希望了解他们为什么从事某项特定工作。 在这种情况下，仅仅解释工作分配及其含义是不够的——理想情况下，团队还需要一起制定组织领域的目标，及其对价值创造能做的贡献。 建立正向的容错文化 有弹性的组织实际上会创造空间来尝试新的协作方法、新的架构概念和创新流程。有一点很清楚：任何尝试新事物的人都可能犯错。因此，组织弹性需要在协作发展的过程中设定容错区域并促进心理安全。 这创造了一种氛围，员工可以在这样的氛围中相互学习，共同扩展技能，从而实现个人发展。 支持敏捷的工作形式 在有弹性的组织中，敏捷性和灵活性取代了控制和监管，这使组织能够主动、长期和适当地处理不断变化的需求。组织敏捷性只有通过现代的敏捷的方法将之发展： 如果一个组织具有能力来识别所需解决方案和相应解决方案路径的不确定性，并能熟练有效地使用敏捷工作方法应对这些挑战，那么该组织就是敏捷且具有创新能力的。 这还包括能够根据现实情况建立或推翻支持敏捷工作方式的组织架构。 二元管理 组织层面的弹性需要二元管理的能力，一方面可以带领组织安全度过危机，另一方面为经济重建做准备。…

人力资源业务合作伙伴与赋能者

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从僵化的行政职能到积极为组织创造价值的部门：疫情的考验更凸显了当今的人力资源部门能够且必须取得的成就远不止处理行政任务。人力资源业务合作伙伴（HRBP）概念的开发及合理推行，正是利用这种潜力将人员和战略发展有效联系起来的机会。 从僵化的行政职能到积极为组织创造价值的部门：疫情的考验更凸显了当今的人力资源部门能够且必须取得的成就远不止处理行政任务。人力资源业务合作伙伴（HRBP）概念的开发及合理推行，正是利用这种潜力将人员和战略发展有效联系起来的机会。 与HRBP一起实现人力资源转型 在过去的几十年里，人力资源部门的职能范围发生了巨大变化。随着职能的分化，企业对HR部门的要求也越来越高：高管发展、人员招聘和发展、雇主品牌和企业文化相关问题的处理等等。而这些还仅是如今HR部门所负责的各项任务中的一部分。为了能够跟上日益增长的复杂性，企业需要明智地给人力资源部门定位，将其纳入战略层面，与业务管理拥有同等地位。因此，将HR从单纯的行政管理发展为战略业务合作伙伴是非常重要的。多年来，HRBP的概念一直被视为实现这一转变的有效途径。然而在许多情况下，它的实施并没有达到预期的结果。 我们希望为您的人力资源部门在企业内长久的专业化发展提供咨询与支持，帮助人力资源在公司中获得所需的地位。人力资源只有作为管理层和业务部门高管称职的、公认的合作伙伴，才有可能积极地为企业的价值创造做出贡献，并通过合适的人事政策有效推动企业战略的实施。 Emily Lu 企业联络 +86 21 2422 5237 联系我们 欢迎通过我们免费的简短测评分析贵司的人事管理效率。请您放心，所有数据和您的参与都是保密的。 开始测评HRBP – 从行政管理到价值创造 近年来，几乎没有哪个人力资源概念像HRBP一样备受争议。原因可以追溯到戴维·尤里奇 (Dave Ulrich)，他本人应该对这一概念实施过程中产生的一些问题负责，因为他对此基本模型的描述留下了许多悬而未决的问题 —— 其中包含的一大根本性问题是，HRBP这一角色应由HR内的单个职能担任，还是应该将其扩展到整个HR部门？宽泛的解释使这个概念虽然经常被应用，但无法得到统一的实施。 通常来说，HRBP的概念追求将人事管理与组织的战略目标及所面临的挑战联系起来。 HR不应仅仅行使内部服务职能，而应成为管理层的战略合作伙伴。这个概念是关于将HR部门从纯粹的行政部门转变为组织的中心部门，利用其专业知识有针对性地使用各种人力资源工具，以此来支持整个组织，尤其是帮助业务部门实现其战略目标。 HRBP是处理所有人力资源相关问题的中心联络点。HRBP借助人力资源措施成为支持各部门的赋能者，推动他们完成任务并实现目标。通过这种方式，HRBP积极干预组织业务并制定战略，借助人事管理政策提高单个业务部门或整个组织的经济成果。 基于戴维·尤里奇的理念(1997)创建的插图 人力资源转型：为组织创造价值和达成成果 哈佛商业评论出版社 HRBP模型的构建方式： 人事政策: HR部门内部的人事政策具有监管职能，确保基本问题得到处理 HRBP: 当涉及各个领域的人力资源问题时，HRBP是管理者的联络中心 共享服务中心: 共享服务中心确保标准化流程顺利运行，充当员工的联络中心 专家中心: 负责人力资源概念的创建 为什么HRBP概念的实施往往不成功 这个概念已有 20 多年的历史，本文所提及的将HR转变为价值创造者的方式也只是众多可行性中的一种——然而许多组织仍远未将其 HR 视为战略合作伙伴。为什么呢？ HRBP概念的有效性取决于HR人员的对业务的理解、HR模块在组织内的自我定位，以及HR员工对自身角色的理解。此外HR部门本身创造价值的意愿和沟通技巧也至关重要。 时至今日，许多HR部门仍然只负责纯粹的行政化工作。 如果HR继续按部就班，只专注于回应需求，降低风险、遵守规则，只满足于为内外部客户提供服务，那么HRBP这个概念将很难在组织内有立足之地。此外，HR的职能划分和职责描述也经常含糊不清。 由于HR往往对组织业务不甚理解，无法与业务部门有系统性地连接，导致HR常常不被业务部门接受。如果HR部门想要参与战略事宜的讨论，往往被视为对业务部门的侵犯——HR与管理层建立平等的合作伙伴关系几乎不可能。管理层通常尚未认识到让HR参与战略事务所能带来的的价值，而仅仅将他们视为服务提供者，不相信他们拥有参与战略讨论的能力。 HR的转型如何取得成功？ 为了实现HR部门的转型，HR的工作流程、决策过程和自我定位都需要发生根本性的转变。 成功实施HRBP概念的基本先决条件包括： 公司管理层愿意让HRBP参与战略相关事宜，保证其有合理的地位，并拥有发言权 HR在业务部门管理团队内的地位及参与性 作为HRBP行使职能，并将组织发展与人员发展联系起来的能力和接受度  HRBP拥有创新的意愿，愿意履行新的角色，并负责与HR专家中心一起开发人力资源工具，满足管理层的期望和要求 专业且高效地执行日常行政流程 提高员工的积极性，有针对性地支持企业文化的发展 清晰的角色描述和职能划分，与组织现有架构的系统性连接…

领导力——组织的一项职能

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传统意义上对领导力的理解在现今语境下已经过时了。高管们或许还认为自己是维持组织秩序和效率的最重要杠杆，但这种英雄式自我概念的时代已经结束了。当今世界的工作环境和日益复杂的市场需要不同形式的领导力。 传统意义上对领导力的理解在现今语境下已经过时了。 高管们或许还认为自己是维持组织秩序和效率的最重要杠杆。但这种英雄式自我概念的时代已经结束了。当今世界的工作环境和日益复杂的市场需要不同形式的领导力。 领导力 – 组织的一项职能 在系统性组织咨询中，我们将领导力理解为一种旨在确保组织未来生存能力的组织职能。 领导力不是一项依赖于个人的能力，而是通过不同组织职能之间交织的横向与纵向的有效互动才能完成的任务。  当今世界的工作环境与日益复杂的市场需求，需要领导层不但善于综合分析与社交，也要具备反思的能力与行动的魄力。与领导职能相关的人员需要在各个层面谨慎思考，观察内外形势的发展，并从这些观察中选取有用的信息，将其纳入组织的内部沟通中。 通过这种方式，组织可以增强其对相关环境中的新动向及变化的敏感性，也能及时感知到当前或潜在的组织内部问题。 Emily Lu 企业联络 +86 21 2422 5237 联系我们对领导力的传统理解已经过时 领导者自我形象的转变 根据对组织的传统理解，管理层的任务是确保组织“机器”的效率，通过激励或制裁等措施，最大限度地减少员工产生的“破坏性”影响或其他破坏性因素，并进一步优化现有流程。 因此，管理层从“外部视角”观察正在发生的事情，并从观察中得出结论。 从传统角度来说，领导力来自于个人并影响着个人。领导力最重要的因素是领导者的个人特征与技能，即“领导素质”，并籍此推动工作，达成目标。这与领导者的“英雄式”自我形象密切相关：他们期望能够完全掌控自己所管辖的领域，在偏离目标或常态的情况下及时施加指导性干预。而当出现失败或错误时，通常由领导者个人承担责任。 组织不是一台简单的机器 对组织的传统理解是基于这样一个前提，即某种输入基本上会产生某种预期的输出。在这个前提下，人们可以把组织看做简单的机器。这些机器中任何偏离预期的因果关系都可以很容易地找到解释，比如相关人员效率低下或缺乏积极性、现有架构效率低或有错误，或对现有资源的利用不够充分。 在这种语境下，组织内外的复杂性大大降低，从而也显著降低了人员的不稳定性。此概念中被广泛认知的因果关系使得成败的归因相对清晰，因此也能对问题的处理给出相对清晰的“指示”。通过淡化或隐藏组织内及相关环境中的社会属性事件，确保组织内人员行为的稳定性。 只有当组织内部及其环境的整体条件都保持相对稳定，这种传统理解上的领导功能才可能存在。 然而，传统理解下的领导力已不再适应当今社会的现状与多变的环境：它使组织无法应对变化并做出变革。传统的管理形式已经跟不上当今组织所面临的复杂环境，当意识到需要做出改变的时候往往为时已晚。 系统论下的领导力 根据对系统论对组织的理解 ，领导力代表了一种组织能力：它确保了组织可持续发展的长远可能性。 管理的中心任务是准确地为组织提供其自身运行所需的张力。管理层需要有针对性地指出目标与现实的差距，以确保自身发展能够与未来趋势及市场动向保持一致、确保充分利用稀缺资源、确保具有与战略相匹配的组织架构，并通过适当的刺激确保自身监管系统的合理性。管理层还需要持续关注相关环境中的变化，并确保组织以正确的方式持续发展。 与对组织和领导力的传统理解相反，系统论将领导力视作组织事务与组织形式的一个组成部分，它只能在系统内被感知。领导力会影响所发生的的事件，而其本身的有效性很大程度上取决于员工对领导力的接受程度和信任度。 如果组织能够关注到领导力设计的基本维度，那它就能具备在所处环境中发展所需的能力，维护自身的运行，确保基业长青。 领导力的设计维度 管理系统需要帮助组织创造必要的框架条件，使组织各职能之间能够高效地交流，并能充分利用系统智慧——即有效地将组织内外部的知识、经验和观察连接起来。这样的管理系统能够促进陈旧观念的转变，促使各职能共同做出符合组织利益的明智决策。而这是单一职能的领导人很难独自做到的。通过这种方式，组织就能找到前所未有的解决方案。 欢迎与我们的顾问深入交流，了解如何在您的组织中搭建适当的框架条件与组织架构。  与领导力设计相关的话题 我们的咨询理念相信，组织的深刻变革只有在战略、组织和人员发展三个模块有效联动的情况下才能实现并持续深入。 管理架构和企业文化都在这其中发挥着重要作用。 而管理架构的设计通常与以下这些话题密切相关。…

战略开发：系统智慧是关键成功因素

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组织所面对的环境充满了变数和不确定性。稳健的可持续性战略能使组织在不确定的环境中依然保持清醒，作出有长远意义的明智决策，保证组织的平稳运行。如果我们充分利用系统智慧，则能为组织的战略规划提供新的可能性。 组织所面对的环境充满了变数和不确定性。稳健的可持续性战略能使组织在不确定的环境中依然保持清醒，作出有长远意义的明智决策，保证组织的平稳运行。如果我们充分利用系统智慧，则能为组织的战略规划提供新的可能性。 不确定性：企业运行的基础 未来，是， 也将一直是不确定的。这本身并不是一件坏事，而恰恰是给了企业机会，如果它能比其他竞争对手更早察觉到未来的发展趋势。商业社会成功的本质就是发现市场或社会上的需求及问题，并先于他人找到合适的解决方案。公司因此需要在战略发展框架内思考自己的未来，创造一个有价值的未来愿景。 可持续战略能让组织看到了现实和未来之间的差距。这种差距能激发组织将必要的精力投入到前瞻性自我更新的工作中去。此外，稳定的战略也为组织日常的运行指明了方向：管理层和员工都能明确知道各自的工作目标。这将使企业日常的决策变得更安全。 Emily Lu 企业联络 +86 21 2422 5237 获取免费资讯将战略发展视作团队经验 系统组织咨询将战略开发视为组织内整个管理团队的一项联合任务，不能委托给外部。而战略工作不该是一个独立的、与实际脱节的过程，而应理解为一项日常管理任务。 制定战略的基础是整个管理团队共同提出的一系列假设，比如有关并购发展的可能，或者有关市场与股东的期望和要求。然而，这些假设并非一成不变的，我们需要定期检验这些假设的有效性。 在战略复盘的过程中，我们可以弄清楚哪些目标我们是要坚守的，哪些是需要根据作出调整的，以此以确保公司未来的生存能力。 在基本框架环境可能改变的大条件下，通过定期分析组织所采用的战略路线，并根据商业环境中的动态变化在必要时及时进行调整，才能确保企业基业长青。 稳健的可持续性战略可以对以下关键问题作出回答： 我们将来想成为谁？ 我们希望活跃在哪些市场上？ 我们希望关注哪些客户群体？ 我们希望为客户提供哪些服务和价值？ 我们希望如何将自己与竞争对手区分开来？ 系统性组织咨询对战略制定有哪些帮助？ 外部咨询师的任务是在战略制定和战略审查进程中，结合组织的特有的DNA和整体情况，制定并陪伴组织搭建一个合适的框架，帮助组织利用现有的系统智慧发展出一个可持续发展的愿景。在此过程中，尤其重要的一点是外部咨询师需要确保不同的战略团队有各自的不同的观察和想法，这样在整个战略框架搭建的过程中才可能有不同的观点碰撞。这也就意味着，外部咨询师需要给予组织大量的刺激，使其能够对既定的思维方式提出质疑，从而识别组织所存在的盲点。 当进入战略决策的选择阶段，外部咨询师需要帮助决策者跳出舒适圈去看到新事物。这时候如果出现分歧或争议，反而是创新的好机会。我们一直将陪伴战略团队做出明智决策视为己任。 克服定式思维和自我参照的取向 当组织在没有其他参照时，往往是感觉不到自己的盲点的：每个组织都有自己独特的观察和评估机制，这种机制在稳定组织架构的同时也固化了组织对外界的感知方式。组织会不断重复过去行之有效的模式。 然而，战略制定的进程不应依恋过往，而应全力以赴地寻求面向未来的视角。这需要组织对自身所处的环境进行全面深入的审视，告别旧身份，为自己创造一个更具吸引力的新形象。 调动系统智慧：内外部资源的高度参与 组织可以通过，也只能通过将内外部的知识、经验与评估结果相结合，才能创造出新的视角与洞察。系统性组织咨询可以确保组织在战略规划和决策过程中充分利用现有的系统智慧，创造一种全新的解决方式。 当组织在没有其他参照时，会将自身作为参照。因此在战略进程中，必须确保组织能全面审视自身所处的环境，意识到当前与未来的差距，使自己能够随时响应环境的变化以及客户与市场的新需求。 – Jan Niclas Bockard 战略领域高级顾问 在战略制定过程中使用系统智慧 系统智慧是战略制定和后续战略复盘中的关键成功因素。很多时候当组织需要对市场的某些新发展作出合理推测时，其中所需的知识或信息其实已经存在于组织内部或其所处的环境中，比如客户、供应商、周边的院校、专家团队或者其他利益相关方。 从前瞻性自我更新的视角而言，在组织战略工作进程内，组织应该打通并结合各种内外部的资源、知识、经验以及评估结果，将之用于决策的制定。这可以为组织带来新的洞察和视角，避免或减少自身的盲点，为自己创造新的选择。 系统性战略咨询相关话题 我们邀请您与我们经验丰富的顾问一起制定战略，帮助您的组织灵活地、预测性地在市场上采取行动，塑造组织精彩的未来： 战略开发 了解更多 市场定位 了解更多 客户细分 了解更多 前瞻性自我更新 了解更多联系我们 如果您有兴趣了解更多关于赛德拉克的信息以及我们的咨询方式，欢迎通过以下方式联系我们！期待与您的合作。 电话咨询 欢迎电话垂询，获取更多细节信息 +86…

企业文化发展

企业文化, 管理咨询

企业文化的发展需要一个起点：当我们有了系统文化指南，就可以衡量企业文化，为企业文化的发展创造条件 下载文档 企业文化的发展需要一个起点：当我们有了系统文化指南，就可以衡量企业文化，为企业文化的发展创造条件 下载文档 打开企业文化的黑匣子 企业文化对组织的行为协调起着至关重要的影响。它会影响员工的决策、动机和凝聚力、绩效等，也可能成为创新、战略或其他重大变革过程中的决定性因素。如果企业的变革计划不能与企业文化对接，则变革流程极有可能无法成功。 围绕企业文化和文化变革的两项主要挑战是： 很多组织甚至都没有意识到自己的文化。通常只有在一些惯例被打破的时候人们才会意识到文化。大家虽然对现行的企业文化有一个大致的印象，但却无法用语言具体清晰地表述出来 企业文化的发展不是一蹴而就的，也无法按部就班地发生 因此，成功转变文化的第一步是通过对现有文化的诊断, 来了解目标与现实的差距——即要打开企业文化的黑匣子，对文化进行解码。 下载相关文档 Emily Lu 企业联络 +86 21 2422 5237 当市场状况改变时，公司不仅需要进行战略调整，其自身的文化也必须随之改变。这是确保公司内部变革流程得到全体员工支持并取得成功的唯一途径。 Robert A. Sedlák 赛德拉克 CEO | 华东师范大学客座教授 企业文化在组织的日常工作中起着什么作用？何时发展企业文化更有意义？ 从系统论的角度来看，决策是组织内最重要的沟通时间：企业只要存在，就需要不断做决策。 每个组织都会在自身特有的框架前提内做出决策。系统理论家尼克拉斯·卢曼将这些前提区分为可定的决策前提和不定的决策前提：组织可以设计或改变其可定的决策前提，这其中包括企业战略、沟通及汇报制度，或人事决策。而不定的决策前提，如价值观、基本信仰、沟通与行为模式，或简而言之与企业文化相关的一切，是无法进行直接的人为影响的。 企业文化中也包含了一些非官方的行为模式和期望，这些模式和期望是随着时间的推移独立发展出来的，也被员工认为是理所当然的。它是组织内部合作的游戏规则，极大地程度上塑造了公司的行为准则。然而，人们通常只在这些游戏规则被违反时才会对其有意识——这样的情况经常发生在新员工身上。通常员工都能迅速适应企业文化，因为违反游戏规则会导致受到“制裁”。 一般而言，企业文化没有好坏之分——每家公司都有合适自己的文化。由于企业文化是基于企业历史发展而来的，且有固化倾向，可能会成为企业变革及效率提升的阻碍。这种情况下，企业就需要进行文化变革。 系统文化指南可以帮助企业解码公司文化现状，将之变得具体、明确，使之后的变革有的放矢。 系统文化指南背景信息 点击下载系统文化指南电子文档 您可通过本文档进一步了解文化分析与系统文化指南，指导组织文化的发展。 先生女士 我们期待通过在线对话向您进一步介绍系统文化指南的相关信息。期待与您的会面！ 

成功实现代际传承

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为何需要及早为代际传承做准备 欢迎阅读我们在塞茨集团成功实施代际传承的案例家族企业的成功代际传承 家族企业通常被称为德国经济的支柱。这类企业很受德国民众支持，被普遍认为是值得信赖的雇主，其公司管理特点是注重可持续发展和企业价值，具有代际更迭的思维模式，并对所在地区和社会的相关发展高度重视。他们被认为是”经济的人性化一面”。尤其是在危机时期，家族企业一次又一次地证明了其特有的韧性与适应性。 然而，与其他类型的组织相比，家族企业面临着特殊的挑战。尤其是在转型时期，比如公司代际变更的过程中，公司很容易出现较大的漏洞。因此，我们需要特别认真且谨慎地准备转型的相关工作，在管理公司现有矛盾的同时成功地塑造代际更替。 Emily Lu 企业通讯  +86 186 168 723 36 联系我们家族企业 —— 特殊的组织形式 家族企业不同于其他类型的组织，它不仅是一个需要管理的企业，同时也是一个家庭和一群股东，需要考虑到三者之间的利益、需求和目标的冲突。 这三个不同系统之间的关系在不断地变化发展，会使得本就具有挑战性的代际更替过程变得更加复杂。然而，如果我们能巧妙地平衡这三个系统，它们就能成为公司巨大的动力来源。 代际变更的实质是改变既定的流程 组织在进行代际变更的同时，会伴随发生很多重大的改变： 除了公司内一些角色和职位的改变，既定的沟通模式、决策流程等也需要重新被探讨。我们还可能需要对一些过时的组织架构做出调整，重新定义领导文化等等。代际变化或许会扭转整个公司，而变革过程中的许多方面也可能给公司和家族带来动荡与不确定性。 为了避免剧烈变动的感觉，我们需要设计一个敏感谨慎的流程 —— 而时间是其中一个极其重要的因素。 为何及早准备代际传承的工作意义重大 代际传承是每个家族企业不可避免的话题。然而，很多家族企业将对此话题的正式议程一推再推，甚至不到万不得已不愿提及。 即使有时候公司上下一心决定进行代际变更，但如果”如何传承”的问题没有明确，也会导致交接进程停滞不前。 不同的期望、不明确的责任分配，以及创业家族和股东圈内的个人需求不一，都可能导致这一流程受阻，甚至倒退。而这样的尴尬处境，往往员工、客户与合作伙伴也会看的一目了然。 巴伐利亚的一家汽车贸易集团也面临着这些挑战。您可以阅读案例，了解该公司最终是如何成功的。 在早期阶段就开始准备代际变更可以为公司赢得充足的时间谨慎规划交接流程，从而实现平顺成功的交接。 家族企业的代际传承是一个高度复杂的过程，其中隐藏着许多机遇，也存在很多风险。其规划与实施的方式对最终结果影响显著。 – Robert A. Sedlák CEO | 组织与人力资源咨询领域负责人 我们的家族企业咨询服务 如您有兴趣进一步了解家族企业有关的系统性组织咨询服务，欢迎向我们获取更多免费资讯。 下载文档 先生女士 万事俱备 —— 提前规划代际变更 如果我们在早期阶段就开始代际传承的规划，两代领导人便有充分时间提前准备交接日的细节。这样，接班人在承担管理责任的同时，也能够马上接管业务的运营。 通过及早的准备，各方面工作可以毫无压力地仔细处理。这样在交接时，每个人都清楚知道公司未来发展的新定位，以及与之相匹配的组织架构。 提前规划代际变更的诸多好处： 为公司的未来做好准备 家族企业管理高层的变动会在公司、家族和股东圈子内的许多地方带来不确定性。一方面，既定的规则、架构、角色和管理文化受到继任管理层的质疑，另一方面，也有许多高管希望获得他们在新管理层中的地位和潜力。 如果交接过程在早期阶段开始，管理层可以与家族和股东团体一起，用充足的时间来分析公司应该如何自我定位，如何在战略上做出调整，以保持其长期生存能力。如果管理层、家族和股东圈就未来要走的道路达成一致，这将给所有人带来安全感和明确的共同目标。与员工的沟通也可以清晰无误，从而避免在代际传承过程中出现的不确定性。 在公司内外寻找合适人选 企业管理中最困难也是最重要的工作之一，就是把合适的人放在合适的岗位。在这里，时间又是一个极其重要的因素。 在家族企业的传承过程中，决策者往往承受着巨大的压力。若是仅仅基于家族需要做出的决定可能会给公司带来致命的后果。但如果忽视家族逻辑，仅仅从企业逻辑的角度去思考，又可能对家庭生活产生影响。 而且，企业也不一定能在需要的时间点从家族或公司内部找到合适人选。这种情况下就很需要从外部招聘合，即使家族或公司的个别成员对此持不同意见。 无论如何，最终的决策都有可能招致反对或造成紧张。因此，如果有一个结构化流程能用于甄选相关人员并帮助其为即将担任的角色做准备，或者借助一些客观的决策辅助工具，例如评估工具，将有助于防止这种情况的发生。…

CURRENTA战略流程 – Günter Hilken博士访谈

战略, 管理咨询, 组织

Günter Hilken博士访谈CURRENTA监事会成员，CURRENTA前执行董事会主席（2011-2020） “通过FOKUS和FOKUS+，我们彻底重新定义了战略概念。” CURRENTA最早作为拜耳集团的分公司成立。在经历了成功的转型和优化阶段之后，看到了下一个目标：企业的可持续发展。 在赛德拉克的陪伴下，CURRENTA管理层启动了战略流程，首次形成了企业整体战略，打破了此前盛行的以业务领域为导向的逻辑。新战略将重点带回了本质：核心业务流程、客户关系以及CHEMPARK业务。随之而来的是商业模式的重新调整，以及基于此的公司组织设计和管理逻辑的根本性变化。 以下采访是在 2020 年 11 月进行的，是“FOKUS | 联合管理绩效”手册的一部分。时任执行董事会主席兼监事会现任成员Günter Hilken博士在接受采访时谈到了战略流程、与赛德拉克的合作以及他过去几年的个人成长。 亲爱的Hilken博士，您自 2011 年以来一直担任 CURRENTA 的董事总经理。 在您看来，在过去十年中，您通过 CURRENTA 实现的最重要目标是什么？ 对我来说，最重要的目标可能是带领 CURRENTA 摆脱其转型模式，并为公司提供可持续发展的方向和视角，重点关注客户、CHEMPARK 和效率问题。 近年来发生了很多事情，但FOKUS这个里程碑使CURRENTA成为了今天的样子，并为新的领导团队专注于创新和增长的商业模式奠定了基础。 通过 FOKUS 和 FOKUS+，我们彻底重新定义了CURRENTA的战略概念。以前的战略主要是在业务部门内部根据财务数据来理解的，而现在CURRENTA关注整个公司的可持续发展，关注市场变化，并且始终着眼于未来，而不是局限于当下的运营中。 从业务单位对自身营收业绩的关注转变为具有全局观的对客户的关注，这种视角转变强化了我们公司的身份定位，增强了员工的归属感。 与此同时，我们还成功地使CURRENTA达到了卓越而稳定的财务水平。当时的股东拜耳和朗盛在宣布出售意向时，这个成功的转变也为我们吸引了许多潜在投资者。 此外，CHEMPARK帮助CURRENTA成为化工市场、社区和政府眼中广受欢迎、值得信赖和有价值的合作伙伴。在能源领域，我们也由此赢得了市场的肯可，享有专家和可信赖合作伙伴的地位。 外部顾问在这个项目过程中扮演了什么角色？ 当时，我们特意选择了一个具有商业和战略领域专业知识的系统性咨询团队，而不是传统模式的咨询公司。 项目初始的一项关键服务是以公司整体战略流程的形式为CURRENTA定制开发流程架构。 该流程架构的设计方式使得管理团队密切参与概念开发，从而共同拟定未来愿景。通过这种方式，增强了各部门对项目结果的责任感。 组织内部的专业知识与外部输入的结合，使我们能够看到自身的盲点——这帮助我们创造出前所未有的全新解决方案。 “流程和相关环节的设计方式不仅为我们的业务发展提供了支持，而且还为我们在多个层面上提供了一种全新的协同与合作形式。” 此外，外部咨询对我们新业务模式的发展起到了重要作用。 流程和相关环节的设计方式不仅为我们的业务发展提供了支持，而且还为我们在多个层面上提供了一种全新的协同与合作形式。这里的一个关键因素是专业的支持和巧妙的流程设计成功地整合了不同的系统、逻辑和涉众利益，并将它们转化为最大程度满足所有参与者的通用解决方案。 另一个关键因素是，从制定战略到实施转型的整个过程中，我们的企业发展部门和外部顾问之间都有密切的合作。这种合作和专业知识的传递使我们的企业发展部在2016年独立成功地进行了战略复盘。 您个人在CURRENTA战略流程中学到了什么？ 首先：我们必须定期批判性地审视自己的基本设想。无论我们认为对业务有多了解，我们都有自己的盲点。因此，我们必须为自己寻找适当的外部刺激来消除这些盲点。 然而，获取这些外部刺激并不那么容易。通常他们都与我们擦身而过，因为我们很容易忽视那些与自己的设想相矛盾的事情。因此，我们需要有针对性地从外部引入这些刺激，形成鲶鱼效应。如果我们能接纳并处理这些刺激因素，新的选项就会展现在我们面前。 “在战略流程的开始，项目的走向尚未明确。但我们知道接下来有哪些步骤，也知道后面的分析、观察和讨论会让我们渐渐看清项目的发展方向。你必须能够忍受这段模棱两可的时期。” 对我来说，另外学习到的一个重要的点是能够忍受不明朗的状态，从追求结果的确定性变为追求流程的确定性。在战略流程的开始，项目的走向尚未明确。但我们知道接下来有哪些步骤，也知道后面的分析、观察和讨论会让我们渐渐看清项目的发展方向。你必须能够忍受这段模棱两可的时期。 在这样的战略和变革过程中，重要的是要有赢家。当有人认为自己的个人目标与公司的目标是一致的，而公司的变革将使他们在公司中得到进一步发展，那他们就有内在动力来推动流程向前发展。变革不可能让每个人都满意，但这样的“赢家”在公司内部公众中是非常有价值的，他们可以推动变革计划在公司内的广泛接受。 不幸的是，在另一方面，我们必须与不断反对变革的抵抗者分开，否则我们就会离变革目标越来越远。关于这点，我们是需要花时间去了解变革所涉及人员之间的工作关系或个人关系的。 一个联盟，一群忠实的拥护者，在变革或动荡时期显得尤为重要。 2021年1月1日，在担任CURRENTA董事总经理近十年后，您即将加入监事会。 您想给新一任的管理团队什么建议？ 对于这么大的变革过程，我首先建议他们的是，要坚持前瞻性的自我更新的流程。这么做绝对是值得的：你不能忽视它，要不断地监测和评估机会与风险，要看到并及时纠正会让我们重蹈覆辙的行为模式。 另一个成功因素是要尽可能及时地向员工、股东、员工代表等说明战略变革的流程和结果，并且要以他们能够理解的方式。涉众都需要理解并接受这个变革流程。我们必须接受这样一个事实，即战略和变革流程不仅停留在理性层面的认知。人们感性层面的接受与人际关系的处理对变革的影响是隐秘也是巨大的。不考虑这些可能会导致整个流程的失败。 因此，我会建议未来更多关注员工的学习与发展层面的工作。…

二元性——核心业务与创新需求两手抓

其他, 战略, 管理咨询, 组织

在快速变化的市场环境下，组织更需要考虑如何平衡资源分配，一方面使核心业务可以有效持续，另一方面要增强组织的适应性，使其能够充分应对新的机遇和挑战。 通过与我们的系统组织顾问的在线对话，您可以进一步了解组织如何平衡这些矛盾的需求。 组织的二元性 Ambidextrie一词（来自拉丁语：ambo – 两者，dexter – 右；本词可理解为”双手”的意思）描述了组织能力，即在管理和持续优化当下的业务（”稳定”）以及同时发现潜力和发展创新（”探索”）。 这种能力也被描述为组织的两手抓能力，即需要调和两种完全不同的基础逻辑的挑战。 组织的核心业务及其发展通常都会遵循明确的架构、标准化的常规流程和保守的工作方式，但创新工作需要更多的自由性——关于这点，通常以敏捷结构和迭代流程为特征的初创公司架构尤其富有成效。 Emily Lu 企业联络 +86 21 2422 5237 获取免费资讯如何实现二元性——环境二元性与架构二元性 这两种截然不同的基础逻辑无法并行工作——至少不能在没有良好的管理体系下。如果我们选择优化常规流程，就很难摆脱现有的流程。这种情况下，那些寻求和探索新的商业机会的人往往会被僵化的架构所牵制，因为架构的目的是提升效率。 因此，我们需要有明智的管理方式来平衡“稳定”与“探索”。以下是一些不同的方法： 环境二元性 环境二元性是指在单一的架构中结合稳定与探索两个方向。例如，谷歌允许员工将20%的工作时间用于创新主题，而不是日常业务。然而，这两个方向都需要领导者智慧的管理。 架构二元性 架构二元性是指通过组织（通常是空间分离）实现同时兼顾稳定端与探索端两个方向。例如，通过创建单独的组织单位，而每个组织单位只侧重于其中一个方向。 这两种方法都对组织的领导者提出了很高的要求。无论他们选择哪种形式，都需要智慧地且建设性地管理两种不同的基本逻辑和由此产生的矛盾。 管理中的二元性——管理发展中的矛盾 除了调整适当的架构外，管理人员还必须将不同部门联系起来，这样才能使各个部门更有效率。 比方说，探索端的工作如果仅仅是孤立进行的而完全不考虑组织的其他因素，它能为组织提供的附加价值就变得很小——组织内的各项工作需要互相提供反馈信息，才能保证组织未来长期的持续发展。另一方面，稳定端的工作通常都是按照流程严格执行。但与此同时，这方面的工作有时候也需要做出必要的调整甚至让步，以保证探索端的工作能得到充足的资源投入。作为管理者，千万不能小觑了这其中可能产生的分歧与矛盾。 管理者需要 确保两个方向的工作中知识的相互转换， 在必要且适当的时候放权松手，并信任员工， 为两端的工作分别提供所需的空间与指导。 为什么二元性这么重要 组织的二元性不可能一眨眼就实现，在此过程中会给组织、管理层和员工带来了许多挑战。为什么还值得我们为之努力？ 组织往往倾向于重复过往的成功模式。但到了一定节点，过往的成功经验将不再是解决现存问题的正确方法，因为大环境已经改变，组织在过去几年甚至几十年中所做的细微调整已经不足以应对当前的挑战。有时候为了使组织能够继续生存下去，我们必须采用全新的流程、程序、工作方法或市场战略。 昨天的解决方案成了今天的问题， 今天解决方案也将成为明天的问题。 – Clare W. Graves 美国心理学家 二元性的组织更能够在早期阶段发现这一时间节点，并通过创新的方法来适应新的环境。 二元性的组织与其他组织相比，通常具有以下优势： 它们更具竞争力，因为它们除了活跃于现有的市场外，同时也在开辟新市场 它们的适应性更强，因为二元性的产生通常都伴随着组织架构的调整，而这会帮助增强组织的适应性 它们能更有效地确保内部知识与信息的传递，因为稳定与探索这两端的工作之间必须很好地相互关联才能发挥充分的效果 它们要求自己的领导者要有超前意识，因为后者在两手抓的管理过程中需要不断思考如何塑造组织的未来。此外，二元性组织的管理层也会逐渐成长为组织变革的驱动者 它们发展推动着一种现代的、创新的企业文化，这种企业文化将犯错与尝试视为重要的学习机会，并为创造性思维提供空间 它们的成员之间更互相信任，因为员工们，尤其是从事探索工作的员工，都承担着各自的责任，而管理者则更多学着放手 更多资讯 欢迎浏览以下相关网页，获取更多信息或了解我们的咨询服务，以帮助您在组织中建立适当的架构和流程，促进组织的二元性发展： 敏捷领导力 了解更多 组织变革能力…