CURRENTA战略流程 – Günter Hilken博士访谈

战略, 管理咨询, 组织

Günter Hilken博士访谈CURRENTA监事会成员，CURRENTA前执行董事会主席（2011-2020） “通过FOKUS和FOKUS+，我们彻底重新定义了战略概念。” CURRENTA最早作为拜耳集团的分公司成立。在经历了成功的转型和优化阶段之后，看到了下一个目标：企业的可持续发展。 在赛德拉克的陪伴下，CURRENTA管理层启动了战略流程，首次形成了企业整体战略，打破了此前盛行的以业务领域为导向的逻辑。新战略将重点带回了本质：核心业务流程、客户关系以及CHEMPARK业务。随之而来的是商业模式的重新调整，以及基于此的公司组织设计和管理逻辑的根本性变化。 以下采访是在 2020 年 11 月进行的，是“FOKUS | 联合管理绩效”手册的一部分。时任执行董事会主席兼监事会现任成员Günter Hilken博士在接受采访时谈到了战略流程、与赛德拉克的合作以及他过去几年的个人成长。 亲爱的Hilken博士，您自 2011 年以来一直担任 CURRENTA 的董事总经理。 在您看来，在过去十年中，您通过 CURRENTA 实现的最重要目标是什么？ 对我来说，最重要的目标可能是带领 CURRENTA 摆脱其转型模式，并为公司提供可持续发展的方向和视角，重点关注客户、CHEMPARK 和效率问题。 近年来发生了很多事情，但FOKUS这个里程碑使CURRENTA成为了今天的样子，并为新的领导团队专注于创新和增长的商业模式奠定了基础。 通过 FOKUS 和 FOKUS+，我们彻底重新定义了CURRENTA的战略概念。以前的战略主要是在业务部门内部根据财务数据来理解的，而现在CURRENTA关注整个公司的可持续发展，关注市场变化，并且始终着眼于未来，而不是局限于当下的运营中。 从业务单位对自身营收业绩的关注转变为具有全局观的对客户的关注，这种视角转变强化了我们公司的身份定位，增强了员工的归属感。 与此同时，我们还成功地使CURRENTA达到了卓越而稳定的财务水平。当时的股东拜耳和朗盛在宣布出售意向时，这个成功的转变也为我们吸引了许多潜在投资者。 此外，CHEMPARK帮助CURRENTA成为化工市场、社区和政府眼中广受欢迎、值得信赖和有价值的合作伙伴。在能源领域，我们也由此赢得了市场的肯可，享有专家和可信赖合作伙伴的地位。 外部顾问在这个项目过程中扮演了什么角色？ 当时，我们特意选择了一个具有商业和战略领域专业知识的系统性咨询团队，而不是传统模式的咨询公司。 项目初始的一项关键服务是以公司整体战略流程的形式为CURRENTA定制开发流程架构。 该流程架构的设计方式使得管理团队密切参与概念开发，从而共同拟定未来愿景。通过这种方式，增强了各部门对项目结果的责任感。 组织内部的专业知识与外部输入的结合，使我们能够看到自身的盲点——这帮助我们创造出前所未有的全新解决方案。 “流程和相关环节的设计方式不仅为我们的业务发展提供了支持，而且还为我们在多个层面上提供了一种全新的协同与合作形式。” 此外，外部咨询对我们新业务模式的发展起到了重要作用。 流程和相关环节的设计方式不仅为我们的业务发展提供了支持，而且还为我们在多个层面上提供了一种全新的协同与合作形式。这里的一个关键因素是专业的支持和巧妙的流程设计成功地整合了不同的系统、逻辑和涉众利益，并将它们转化为最大程度满足所有参与者的通用解决方案。 另一个关键因素是，从制定战略到实施转型的整个过程中，我们的企业发展部门和外部顾问之间都有密切的合作。这种合作和专业知识的传递使我们的企业发展部在2016年独立成功地进行了战略复盘。 您个人在CURRENTA战略流程中学到了什么？ 首先：我们必须定期批判性地审视自己的基本设想。无论我们认为对业务有多了解，我们都有自己的盲点。因此，我们必须为自己寻找适当的外部刺激来消除这些盲点。 然而，获取这些外部刺激并不那么容易。通常他们都与我们擦身而过，因为我们很容易忽视那些与自己的设想相矛盾的事情。因此，我们需要有针对性地从外部引入这些刺激，形成鲶鱼效应。如果我们能接纳并处理这些刺激因素，新的选项就会展现在我们面前。 “在战略流程的开始，项目的走向尚未明确。但我们知道接下来有哪些步骤，也知道后面的分析、观察和讨论会让我们渐渐看清项目的发展方向。你必须能够忍受这段模棱两可的时期。” 对我来说，另外学习到的一个重要的点是能够忍受不明朗的状态，从追求结果的确定性变为追求流程的确定性。在战略流程的开始，项目的走向尚未明确。但我们知道接下来有哪些步骤，也知道后面的分析、观察和讨论会让我们渐渐看清项目的发展方向。你必须能够忍受这段模棱两可的时期。 在这样的战略和变革过程中，重要的是要有赢家。当有人认为自己的个人目标与公司的目标是一致的，而公司的变革将使他们在公司中得到进一步发展，那他们就有内在动力来推动流程向前发展。变革不可能让每个人都满意，但这样的“赢家”在公司内部公众中是非常有价值的，他们可以推动变革计划在公司内的广泛接受。 不幸的是，在另一方面，我们必须与不断反对变革的抵抗者分开，否则我们就会离变革目标越来越远。关于这点，我们是需要花时间去了解变革所涉及人员之间的工作关系或个人关系的。 一个联盟，一群忠实的拥护者，在变革或动荡时期显得尤为重要。 2021年1月1日，在担任CURRENTA董事总经理近十年后，您即将加入监事会。 您想给新一任的管理团队什么建议？ 对于这么大的变革过程，我首先建议他们的是，要坚持前瞻性的自我更新的流程。这么做绝对是值得的：你不能忽视它，要不断地监测和评估机会与风险，要看到并及时纠正会让我们重蹈覆辙的行为模式。 另一个成功因素是要尽可能及时地向员工、股东、员工代表等说明战略变革的流程和结果，并且要以他们能够理解的方式。涉众都需要理解并接受这个变革流程。我们必须接受这样一个事实，即战略和变革流程不仅停留在理性层面的认知。人们感性层面的接受与人际关系的处理对变革的影响是隐秘也是巨大的。不考虑这些可能会导致整个流程的失败。 因此，我会建议未来更多关注员工的学习与发展层面的工作。…

二元性——核心业务与创新需求两手抓

其他, 战略, 管理咨询, 组织

在快速变化的市场环境下，组织更需要考虑如何平衡资源分配，一方面使核心业务可以有效持续，另一方面要增强组织的适应性，使其能够充分应对新的机遇和挑战。 通过与我们的系统组织顾问的在线对话，您可以进一步了解组织如何平衡这些矛盾的需求。 组织的二元性 Ambidextrie一词（来自拉丁语：ambo – 两者，dexter – 右；本词可理解为”双手”的意思）描述了组织能力，即在管理和持续优化当下的业务（”稳定”）以及同时发现潜力和发展创新（”探索”）。 这种能力也被描述为组织的两手抓能力，即需要调和两种完全不同的基础逻辑的挑战。 组织的核心业务及其发展通常都会遵循明确的架构、标准化的常规流程和保守的工作方式，但创新工作需要更多的自由性——关于这点，通常以敏捷结构和迭代流程为特征的初创公司架构尤其富有成效。 Emily Lu 企业联络 +86 21 2422 5237 获取免费资讯如何实现二元性——环境二元性与架构二元性 这两种截然不同的基础逻辑无法并行工作——至少不能在没有良好的管理体系下。如果我们选择优化常规流程，就很难摆脱现有的流程。这种情况下，那些寻求和探索新的商业机会的人往往会被僵化的架构所牵制，因为架构的目的是提升效率。 因此，我们需要有明智的管理方式来平衡“稳定”与“探索”。以下是一些不同的方法： 环境二元性 环境二元性是指在单一的架构中结合稳定与探索两个方向。例如，谷歌允许员工将20%的工作时间用于创新主题，而不是日常业务。然而，这两个方向都需要领导者智慧的管理。 架构二元性 架构二元性是指通过组织（通常是空间分离）实现同时兼顾稳定端与探索端两个方向。例如，通过创建单独的组织单位，而每个组织单位只侧重于其中一个方向。 这两种方法都对组织的领导者提出了很高的要求。无论他们选择哪种形式，都需要智慧地且建设性地管理两种不同的基本逻辑和由此产生的矛盾。 管理中的二元性——管理发展中的矛盾 除了调整适当的架构外，管理人员还必须将不同部门联系起来，这样才能使各个部门更有效率。 比方说，探索端的工作如果仅仅是孤立进行的而完全不考虑组织的其他因素，它能为组织提供的附加价值就变得很小——组织内的各项工作需要互相提供反馈信息，才能保证组织未来长期的持续发展。另一方面，稳定端的工作通常都是按照流程严格执行。但与此同时，这方面的工作有时候也需要做出必要的调整甚至让步，以保证探索端的工作能得到充足的资源投入。作为管理者，千万不能小觑了这其中可能产生的分歧与矛盾。 管理者需要 确保两个方向的工作中知识的相互转换， 在必要且适当的时候放权松手，并信任员工， 为两端的工作分别提供所需的空间与指导。 为什么二元性这么重要 组织的二元性不可能一眨眼就实现，在此过程中会给组织、管理层和员工带来了许多挑战。为什么还值得我们为之努力？ 组织往往倾向于重复过往的成功模式。但到了一定节点，过往的成功经验将不再是解决现存问题的正确方法，因为大环境已经改变，组织在过去几年甚至几十年中所做的细微调整已经不足以应对当前的挑战。有时候为了使组织能够继续生存下去，我们必须采用全新的流程、程序、工作方法或市场战略。 昨天的解决方案成了今天的问题， 今天解决方案也将成为明天的问题。 – Clare W. Graves 美国心理学家 二元性的组织更能够在早期阶段发现这一时间节点，并通过创新的方法来适应新的环境。 二元性的组织与其他组织相比，通常具有以下优势： 它们更具竞争力，因为它们除了活跃于现有的市场外，同时也在开辟新市场 它们的适应性更强，因为二元性的产生通常都伴随着组织架构的调整，而这会帮助增强组织的适应性 它们能更有效地确保内部知识与信息的传递，因为稳定与探索这两端的工作之间必须很好地相互关联才能发挥充分的效果 它们要求自己的领导者要有超前意识，因为后者在两手抓的管理过程中需要不断思考如何塑造组织的未来。此外，二元性组织的管理层也会逐渐成长为组织变革的驱动者 它们发展推动着一种现代的、创新的企业文化，这种企业文化将犯错与尝试视为重要的学习机会，并为创造性思维提供空间 它们的成员之间更互相信任，因为员工们，尤其是从事探索工作的员工，都承担着各自的责任，而管理者则更多学着放手 更多资讯 欢迎浏览以下相关网页，获取更多信息或了解我们的咨询服务，以帮助您在组织中建立适当的架构和流程，促进组织的二元性发展： 敏捷领导力 了解更多 组织变革能力…

组织变革能力

人力资源, 企业文化, 战略, 管理咨询, 组织

组织如何进行变革？战略、组织与人员三元素在变革中分别扮演什么角色？ 快速、灵活适应不断变化的环境的能力一直以来都越被视为组织成功的重要因素。2020 年以来我们更是不断看到，当组织无法跟上周围环境动态发展的脚步时会产生怎样严重的后果。 除了促使人们加强防疫措施或部署更广泛的供应链之外，新冠疫情也在很大程度上被证明是当前数字化等新兴领域发展的催化剂。随着环境的加速变化，组织也需要更密切地注意周围环境，尽可能在早期阶段识别是否有变革的需求或者新机会的出现。为此，我们需要正确的观察模式以及明智的跟进方法。 危中总是藏这机：我们看到了许多组织利用了当前的机会，正在以创造性、创新型的解决方案不断给市场带来惊喜。当然也存在另外一部分组织，其中不乏一些老牌公司，只能竭力挽救其商业模式或逐步将其与新常态接轨。事实证明，公司并非大才能赢得市场，而是要能够迅速适应环境变化。 为何如此？ 如果组织对环境变化反应灵敏，找到解决社会发展需求和瓶颈的宝贵解决方案，并以恰当的方式提供这些解决方案，那么它们就成功了。反之，当这些需求不再存在或发生改变，或组织无法再为它们提供适当的解决办法时，组织就会消失。 伴随着每一次危机都会出现赢家和输家。赢家常常是具有创新想法并能迅速将其付诸实践的企业家们，而不仅仅是那些大公司。 如何运用组织变革这项工具？ 客户和市场的需求在不断变化着。因此，对相关环境的仔细监测于组织而言至关重要——只有这样，组织才能感知变化，及早识别行动需求和机会，并制定相应的解决方案。 可惜众多案例表明，这是说起来容易做起来难。 管理层通常已经在做很多工作，并开发出了很优秀的变革理念。然而这些变革项目在执行过程中往往失败，无法达到预期效果。这不仅导致了管理者与员工的失望、厌倦和疲惫，也使组织承担了很大代价。 组织的盲点 一个组织只会看到它能看到的而忽视它没看到的。 公司一般都拥有根深蒂固的监控和评估模式，这有利于维护组织的正常运行与长期稳定性。但从另一个角度看，这些既定的监控或评估模式可能导致组织无法获取环境中相关变化的信号，或长期否定这些信号的含义。我们称之为组织的盲点。您可以在我们的另一篇文章 实践中的系统理论中具体阅读组织如何抵御这类风险。. 如何推进变革项目？战略、组织和人员三元素整合的意义何在？ 免费获取我们为您准备的成功变革流程相关资料，阅读更多详细内容。 女士先生 有效链接战略、组织和人员 组织中变革项目不成功的原因通常是因为该项目没有将组织作为一个整体考虑在内。例如，战略的变革常常会需要调整组织架构。此外，管理层与员工也都可能需要为新的工作内容或其他流程做好准备。所有变革项目，尤其是在涉及深入的组织转型过程时，必须将所有因素都考虑在内。战略、组织与人才发展的有效整合对于变革项目的成功设计及执行是不可或缺的。 此外，在变革目标与企业文化之间建立一种连接也很重要，因为如果两者存在巨大差异，企业文化可能会阻碍变革项目的推进，甚至导致其失败。如果当前的企业文化限制了公司的业绩发展，那么将企业文化发展提上议程对组织而言意义重大。其次，在所有变革流程中，管理层作为变革的引领者与榜样，对项目的成败起着决定性的作用。因此，作为变革的引领者，管理层必须积极参与所有流程，才能在各个组织层级实现变革。 改变不等于变革 变革在组织内或以不同维度不同方式呈现。我们将不同变革划分为三个层级：   一级变革： 组织自然优化的调整，例如引入新软件 二级变革： 应对棘手的变化，例如危机处理或发现需要进行组织架构调整。 三级变革： 提高组织的学习和适应能力，使其能在早期阶段发现问题及时调整，避免不得已的彻底重组。这一方面可以通过基因性转变，另一方面可以通过前瞻性的自我更新来实现。   为了成功地规划和实施三级变革，企业必须考虑战略、组织、人员、领导力和文化这五个要素。我们很乐意与您分享30多年来在各行业和各类组织累积的经验，确保您的组织在未来的成功发展。 一些有助于增强组织变革能力的项目 组织 前瞻性自我更新 了解更多 学习型 组织 了解更多 组织的 人才战略 了解更多我们的咨询服务 战略、组织和人员三要素对于公司的成功转型而言至关重要。我们为您提供一站式服务，并由专家陪伴实现您需要的转型。 企业战略 面对瞬息万变的市场，我们愿与您携手规划前瞻战略，塑造成功未来。 组织规划 我们愿与您共同探讨更适合贵司的组织形式。 人力资源 通过创新的人力资源解决方案确保组织的长期绩效。 领导力 构建领导力，使组织有能力持续自我调整以应对未来的挑战。 企业文化 符合组织战略目标的文化可显著提高组织绩效。 我们将为您设计全新的实用的解决方案…

Vorausschauende Selbsterneuerung

前瞻性自我更新

战略, 未来, 理念, 管理咨询, 组织

让您和您的组织屹立于变化万千的世界之中 下载文档 为了增强公司的自我更新能力，并使之长期可持续发展，我们必须能在早期阶段识别组织外部环境的机会和风险（如数字化或人口结构变化等）。然而研究证实，大多数组织在面对类似的机会或挑战时，启动内部变革流程的速度过慢，或无法持续推进变革措施。 公司一般都拥有根深蒂固的监控和评估模式，这有利于维护组织的长期稳定性。但从另一个角度看，这些既定的监控或评估模式往往会潜移默化地影响公司的战略决策。它们可能导致组织无法获取环境中相关变化的信号，或长期否定这些信号的含义。我们称之为组织的盲点。若要确保组织的长远发展，必须克服这样的盲点。 在本篇采访中您可以了解到我们正在进行的一个 组织转型项目，看到组织如何通过运用前瞻性自我更新的能力充分应对日益增长的挑战。位于德国杜伊斯堡的DVV公司（公用事业和运输公司）于2018年启动了公司未来计划DVVision，并通过这个计划增强了自身的自我更新能力，逐渐发展成为一个具有前瞻性的组织。 “一个组织只会看到它能看到的而忽视它没看到的” Robert A. Sedlák 教授, CEO 增强组织自我更新能力 我们乐意为您规划组织的沟通平台和流程，使您在早期阶段便能识别市场环境中的重大变化，并将之融入到战略规划中。根据Donald T. Campbell (1974)的研究成果，组织的前瞻性自我更新可以通过以下三个步骤得以实现： 变化 以外部变化激发组织的学习动力，并通过扩大刺激源来增加学习的机会。 选择 在变化与守旧之间寻找平衡，通过改善内部流程鼓励创新。 稳定 实施变革，并将创新的机制再次转变为适合组织的例程。 及早识别市场与行业发展动向 随着前瞻性自我更新进程的推进，市场的机遇和挑战变得透明可见，企业继而可以有效地修订现有流程和规章制度，并及时启动必要的变革。通过这种方式，企业就有能力长期保持其竞争力。在对Robert A. Sedlák教授关于组织自我更新的访谈中，他向我们详细介绍了这一概念的具体含义。 通过前瞻性自我更新，您能得到 优化战略定位 识别环境中与组织相关的重大发展趋势并将之纳入战略流程，使企业在早期阶段便为新事物做好准备，并确保在迅速变化的环境中企业也能取得成功。 挖掘变革潜力 通过前瞻性自我更新机制，企业可以避免日常运行中的盲点，及时看到机会和变革的必要性。这些变革动力及其后续行动将对企业保持长期竞争力大有裨益。 促进创新意识 通过前瞻自我更新机制，企业识别发展机会并采取相应措施，这将促进组织内部创新流程的设立，刺激创新意识的发展。 增强组织适应性 访谈：组织前瞻性 自我更新 了解更多 敏捷型 组织设计 了解更多 学习型 组织 了解更多 疫情下市场环境 与客户行为的改变 了解更多 提高组织的未来生存能力，增强领导层的创新能力、变革意愿及战略思维。

Beratung im Dreiklang in Transformation

针对组织转型的整体咨询方式

人才发展, 战略, 管理咨询, 组织

组织转型 在战略、组织和人员层面成功设计组织转型 获取电子文档 在战略、组织和人员层面整合组织转型 在咨询过程中，我们协助客户启动战略、组织和人员层面的针对性变革。战略、组织和人员咨询的相互关联使我们能够成功规划并推进高度复杂的转型流程，取得有目共睹的成果。同时我们也将领导力和组织文化融入到变革流程中，使之成为推动实现企业战略新愿景的重要引擎。 为了企业的长远发展并增强其对环境变化的适应性，我们采用三位一体的咨询方式——一种创新的变革管理方式。通过这种方式，您可以可持续地变更组织，避免出现颠覆性的重组。 战略、组织和人员与领导力和文化这两个要素相互融合于企业变革而言至关重要。我们为您提供一站式服务，并由专家陪伴实现您需要的转型。 企业转型流程 电子文档 点击下载 企业战略 面对瞬息万变的市场，我们愿与您携手规划前瞻战略，塑造成功未来。 组织规划 我们愿与您共同探讨更适合贵司的组织形式。 人力资源 通过创新的人力资源解决方案确保组织的长期绩效。 领导力 构建领导力，使组织有能力持续自我调整以应对未来的挑战。 企业文化 符合组织战略目标的文化可显著提高组织绩效。 我们对变革管理的理解 组织中的变革可以不同形式发生。我们将其划分为以下三个级别： 一级变革:组织自然优化的调整，例如引入新软件。 二级变革:应对棘手的变化，例如危机处理或明确一项需要彻底调整的流程。 三级变革:提高组织的学习和适应能力，使其能在早期阶段发现问题及时调整，避免不得已的彻底重组。这一方面可以通过基因性转变，另一方面可以通过前瞻性的自我更新来实现。 为了成功地规划和实施三级变革，企业必须考虑战略、组织、人员、领导力和文化这五个要素。我们很乐意与您分享30多年来在各行业和各类组织累积的经验，确保您的组织在未来的成功发展。   点击了解更多赛德拉克咨询理念。 我们愿与您一起， 规划企业发展新方案 详细了解我们的咨询理念与高效的变革管理流程。 女士先生

发展客户导向

人才发展, 企业文化, 管理咨询, 组织

客户导向 客户导向包括定期、系统地记录和分析客户的愿望、需求和期望及其实施情况。公司如何让自己进一步面向客户？如何实现客户服务导向？ 如果客户导向政策能对内外部客户都取得成功，将帮助企业建立长期、稳定和有利的客户关系。 稳定的内外部客户关系能让员工与组织的关系更紧密，也能帮助组织获得成功。但组织是无法仅仅通过简单地指令就让全体员工都变得具备客户导向的。 “未来之匙”就是一个旨在帮助组织促进客户导向意识，提升客户服务的咨询项目。 获取更多资讯 客户服务导向三部曲 “未来之匙”计划为您提供了一套结构化的行之有效的方法，从内外部客户的视角出发，旨在进一步提高公司对服务质量的认识。 实现这一概念首先需要我们做出视角的转变：每个人即使客户又是供应商——同事之间的共事关系也是如此。我们也需要员工都具备识别业务上存在的质量或绩效方面的差距的能力，并逐步缩小差距。 “未来之匙”由三个模块组成，我们可以通过线上或线下工作坊的形式为您逐步引入并加以实施。 第一步 认真对待客户预期 该计划的第一个模块将为您提供与内外部客户一同沟通的机会，并重点分析客户与供应商的关系。 第二步 理解客户预期 从客户角度审视服务。通过分析质量与绩效上存在的差距，提高公司对内外部客户预期的认识。 第三步 满足客户预期 通过运用该计划的第三个也是最后一个模块，您可以向员工展示什么是服务导向，逐步缩小先前所存在的质量与绩效的差距，并取得切实可见的成功。 客户导向意味着认真对待客户期望 “未来之匙”项目为每个步骤都提供了相应的视频说明，具体描述了如何加强公司客户服务导向的方法。以下示例中您可以看到第一模块”认真对待客户预期”的说明视频： 提升服务与客户导向 通过”未来之匙”计划构建企业的客户导向意识。 客户-供应商关系 通过这三个步骤的实施，该计划提高了员工对内外部客户期望的认识。这为内外部客户与供应商关系的最佳运作创造了条件。 满足客户需求 本概念在企业实际服务的基础上将理论和实践结合，并在日常业务中得以推行。通过这个计划，您可以识别业务上存在的质量或绩效方面的差距，并通过学习合适的方式将其逐步缩小，从而增强内外部客户的满意度。 员工赋能 这个计划使所有参与者都能够识别业务中存在的质量与绩效方面的差距，并可以有效地弥补这些差距。这增强了员工对公司与自身职能的认识，从而提升了团队中的服务导向意识。 员工参与 “未来之匙”这个计划可以应用于单个员工、团队、某个部门或整个公司的服务组合。该项目具有灵活的可扩展性，也完全可以通过线上渠道进行协调。 项目协调员 企业的管理团队都是日理万机。在“未来之匙”项目中，我们通过培训项目协调员使他们在很大程度上支持管理团队执行项目，而无需管理层为投入过多时间精力。通过这种方式让所习得的技能扎根于公司，并在中长期的执行中保证效能。 跨部门连接 该计划的跨学科性可以加强公司的跨部门连接，帮助打破可能长期存在的孤岛思维。如果我们让自己站在供应商或客户的角度反思这个角色，能够帮助我们提升跨学科地运用系统智慧的能力。 加强客户服务导向的三步骤要素 第一步：认真对待客户预期 谁是我们的内部客户与外部客户？ 内外部客户之间有哪些连接或接触？ 我们如何面对客户和他们的需求？ 我们如何为改善长期的客户与供应商关系创造条件？ 拥抱客户需求！ 第二步：理解客户预期 描述主要任务： 讨论所涉及职能（如团队，部门）存在的理由？ 认识价值链： 所涉及部门的内外部客户与供应商分别是谁？ 确定功能： 所涉及职能需要提供哪些服务，以满足内外部客户的需求？ 描述客户期望: 内外部客户对相关服务的期望分别是什么？ 确定绩效差距： 怎样才能满足内外部客户对不同服务的不同期望？ 对绩效差距的优先级排序： 确定首先需要解决哪些方面的绩效差距？…

Schwarzer Schwan

黑天鹅现象

企业文化, 组织

错把黑鹅当白鹅 17世纪之前的欧洲人一直认为所有天鹅都是白色的。直到他们发现了澳大利亚，并随着第一只黑天鹅的出现，他们才不得不纠正自己。黑天鹅的存在成了事实，曾经不可动摇的观念崩溃了。那么，组织应如何处理”黑天鹅”事件呢？ 组织倾向于将一些意想不到的事情解释为预期的东西，以维持自己对外部世界的构想和理解。 如何解释这种现象？ 每个组织有自己的历史和图景。历史常常被视为未来的镜子。因此，组织在构建自己的架构时往往会忽略现实。如果没有出现”黑天鹅”事件，这些现实就不会被注意到。其后果是，现实所产生的影响要么不被看到，要么就被误解。 组织的自我参照性问题因此常受到猛烈抨击。这一问题可能引发的后果是：金融危机，对风险的判断错误，意料之外却不堪设想的连锁反应。现实是无规则的、不可预测的。任何知道有”黑天鹅”存在的人，都会对所谓的专家预测持保留意见，因为他们不再相信未来是可以推测的。 组织可以怎么做来应对”黑天鹅”事件？ 组织如何发展识别“黑天鹅”的能力？ 组织如何发展自身的前瞻性的自我更新流程？

Generationswechsel

塑造成功的代际更迭

人才发展, 家族企业, 战略, 组织

德国每年约有6万家家族企业面临交接班的挑战。 领导层的更迭带来几个直管企业存亡的问题: 谁是正确的接班人？ 接班人对于公司未来的发展有何建设性的视角？ 公司面临内忧外患时如何自处？ 中小型企业在代际更迭的过程中尤其需要考虑如何在维护公司基业的同时维持家族多年来积累的资产。接班人需要摆脱父辈模式，成功地释放新能量。 企业传承需长远规划 企业的传承与交接必须要有长期规划和充分的准备，才能成功地向下一代过渡。在许多家族企业中，企业主渴望从将公司继承给家庭内部成员。但我们必须清楚的是，继任者的企业家精神和专业能力在客观上关系到公司未来的发展。不少企业家会期望继任者能做到和自己一模一样，甚至能够在此基础上改正自己原有的弱点或缺点。 然而，任何潜在的接班人都无法满足这种要求。虽然所有创业家庭都迟早面临着代际更迭的问题，但我们很少看到针对寻找接班人的具体措施和积极行动。长期规划并持续筹备公司继承的流程变得尤其需要关注和改进。 家族企业的接班计划 根据我们在企业代际更迭项目中的经验，企业在传承过程中必须厘清以下问题：公司是应该传给家庭成员还是应该出售？家族内有合适的接班人吗？如何确定继任者资格，由谁来决定？如何安排接班人培养计划以使他（们）做好充分的接班准备？公司如何准备迎接未来的挑战？如何实施父辈退休以及接班人交接计划？ 建立有序的交接流程 在代际传承的过程中，我们必须采取适当的干预措施来处理与家族企业有关的问题，同时也需要设计流程、建立沟通架构和平台等，以使交接流程有条不紊地进行。在设计和处理交接架构时，我们也必须特别注意创业家庭（企业、家庭、财产）特有的典型矛盾。 善用调整制胜未来 虽然代际变化会给创业家族、公司和管理人员带来相应的风险，但我们从各类实例中看到，传承工作是可以做长远规划并成功实现的。这可以确保家族和股东资产的稳健发展。 大量事实表明，周密的计划能大大降低交接过程失败的可能性。代际变化如果得到充分的准备，这一过程能帮助利益相关方建立彼此之间的信任，进而为创业家庭和接班人创造人力和经济利益，帮助企业与家族的发展。 想要了解更多? 如您有兴趣进一步了解赛德拉克和详细服务内容，我们很愿意和您取得联系。期待与您的合作！ Emily Lu 电话: +86 186 168 723 36 邮箱: lu@spconsulting.de

什么是变革管理

现代系统论, 理念, 管理咨询, 组织

谈到变革管理与咨询，通常有三种不同类型的方法。专家建议与流程咨询是变革管理中常用的两种截然不同的咨询方式。第一种类型中，专家会独立出一套解决方案再由公司去落地执行。第二种类型是通过在公司中推行各类机制以求解决各种的问题。这两种方式始终使用固定的工具，对不同的公司的问题都是采取普适的方案。 我们认为这两种方法都有其局限性，无法为组织内高度复杂的问题提供实际有效的帮助。因此赛德拉克选用了一种与众不同的咨询方式，即根据第三模式进行系统性组织咨询。 系统性组织咨询 作为系统性组织的专家，我们观察的主要着眼点并不是组织中的人，而是组织的沟通路径、管理系统以及决策方式。其目标是要识别并清晰描述出组织中隐性的观察与评估模式，因为这些正是这些模式在指导或影响着组织内的日常工作流程。一旦这些观察与评估模式明确了，我们就能解释为何组织内会出现这样或那样的行为模式。 在咨询服务中，我们遵循第三咨询模式，即除了项目本身的内容维度之外，我们还同时关注项目的社会维度与时间维度。 内容维度：解决组织内与任务相关的问题，以确保或进一步提升组织绩效 社会维度：间接处理并进一步增强相关团队的合作品质、决策能力，与组织内部的沟通效率 时间维度：随着时间的推移观察并塑造公司的发展，并在各个时间范围内将不同的业务领域同步协调起来 这种在同一项目中将以上三个维度同时考虑在内的咨询模式被称为第三模式咨询。其优势在于： 考虑到组织的高动态性与自我参照性 考虑到组织内的变革阻力 考虑到组织中的个体在变革流程中除了追求实现组织目标以外的其他目标 如果您想更深入了解赛德拉克以及我们的咨询模式，我们期待与您的进一步对话！欢迎通过电话或邮件方式与我们预约。 更多资讯 关于赛德拉克 了解更多 咨询领域 了解更多 理论基础 了解更多