组织变革能力

人力资源, 企业文化, 战略, 管理咨询, 组织

组织如何进行变革？战略、组织与人员三元素在变革中分别扮演什么角色？ 快速、灵活适应不断变化的环境的能力一直以来都越被视为组织成功的重要因素。2020 年以来我们更是不断看到，当组织无法跟上周围环境动态发展的脚步时会产生怎样严重的后果。 除了促使人们加强防疫措施或部署更广泛的供应链之外，新冠疫情也在很大程度上被证明是当前数字化等新兴领域发展的催化剂。随着环境的加速变化，组织也需要更密切地注意周围环境，尽可能在早期阶段识别是否有变革的需求或者新机会的出现。为此，我们需要正确的观察模式以及明智的跟进方法。 危中总是藏这机：我们看到了许多组织利用了当前的机会，正在以创造性、创新型的解决方案不断给市场带来惊喜。当然也存在另外一部分组织，其中不乏一些老牌公司，只能竭力挽救其商业模式或逐步将其与新常态接轨。事实证明，公司并非大才能赢得市场，而是要能够迅速适应环境变化。 为何如此？ 如果组织对环境变化反应灵敏，找到解决社会发展需求和瓶颈的宝贵解决方案，并以恰当的方式提供这些解决方案，那么它们就成功了。反之，当这些需求不再存在或发生改变，或组织无法再为它们提供适当的解决办法时，组织就会消失。 伴随着每一次危机都会出现赢家和输家。赢家常常是具有创新想法并能迅速将其付诸实践的企业家们，而不仅仅是那些大公司。 如何运用组织变革这项工具？ 客户和市场的需求在不断变化着。因此，对相关环境的仔细监测于组织而言至关重要——只有这样，组织才能感知变化，及早识别行动需求和机会，并制定相应的解决方案。 可惜众多案例表明，这是说起来容易做起来难。 管理层通常已经在做很多工作，并开发出了很优秀的变革理念。然而这些变革项目在执行过程中往往失败，无法达到预期效果。这不仅导致了管理者与员工的失望、厌倦和疲惫，也使组织承担了很大代价。 组织的盲点 一个组织只会看到它能看到的而忽视它没看到的。 公司一般都拥有根深蒂固的监控和评估模式，这有利于维护组织的正常运行与长期稳定性。但从另一个角度看，这些既定的监控或评估模式可能导致组织无法获取环境中相关变化的信号，或长期否定这些信号的含义。我们称之为组织的盲点。您可以在我们的另一篇文章 实践中的系统理论中具体阅读组织如何抵御这类风险。. 如何推进变革项目？战略、组织和人员三元素整合的意义何在？ 免费获取我们为您准备的成功变革流程相关资料，阅读更多详细内容。 女士先生 有效链接战略、组织和人员 组织中变革项目不成功的原因通常是因为该项目没有将组织作为一个整体考虑在内。例如，战略的变革常常会需要调整组织架构。此外，管理层与员工也都可能需要为新的工作内容或其他流程做好准备。所有变革项目，尤其是在涉及深入的组织转型过程时，必须将所有因素都考虑在内。战略、组织与人才发展的有效整合对于变革项目的成功设计及执行是不可或缺的。 此外，在变革目标与企业文化之间建立一种连接也很重要，因为如果两者存在巨大差异，企业文化可能会阻碍变革项目的推进，甚至导致其失败。如果当前的企业文化限制了公司的业绩发展，那么将企业文化发展提上议程对组织而言意义重大。其次，在所有变革流程中，管理层作为变革的引领者与榜样，对项目的成败起着决定性的作用。因此，作为变革的引领者，管理层必须积极参与所有流程，才能在各个组织层级实现变革。 改变不等于变革 变革在组织内或以不同维度不同方式呈现。我们将不同变革划分为三个层级：   一级变革： 组织自然优化的调整，例如引入新软件 二级变革： 应对棘手的变化，例如危机处理或发现需要进行组织架构调整。 三级变革： 提高组织的学习和适应能力，使其能在早期阶段发现问题及时调整，避免不得已的彻底重组。这一方面可以通过基因性转变，另一方面可以通过前瞻性的自我更新来实现。   为了成功地规划和实施三级变革，企业必须考虑战略、组织、人员、领导力和文化这五个要素。我们很乐意与您分享30多年来在各行业和各类组织累积的经验，确保您的组织在未来的成功发展。 一些有助于增强组织变革能力的项目 组织 前瞻性自我更新 了解更多 学习型 组织 了解更多 组织的 人才战略 了解更多我们的咨询服务 战略、组织和人员三要素对于公司的成功转型而言至关重要。我们为您提供一站式服务，并由专家陪伴实现您需要的转型。 企业战略 面对瞬息万变的市场，我们愿与您携手规划前瞻战略，塑造成功未来。 组织规划 我们愿与您共同探讨更适合贵司的组织形式。 人力资源 通过创新的人力资源解决方案确保组织的长期绩效。 领导力 构建领导力，使组织有能力持续自我调整以应对未来的挑战。 企业文化 符合组织战略目标的文化可显著提高组织绩效。 我们将为您设计全新的实用的解决方案…

ECNU-S&P研究中心最新进展

中国, 教育

ECNU-S&P研究中心扩大研究范围 应《华东师范大学学报》（教育科学板块）邀请，ECNU-S&P研究中心就在华西方企业对中国高校毕业生就业能力期望及现实情况的差异进行了补充研究，辅之以中国毕业生对研究结果的认可程度与归因反思？ 作为中国智慧教育项目的初衷之一，ECNU-S&P研究中心在2014到2017年期间持续对中国大学毕业生的就业能力进行了综合分析。研究的核心任务之一是测评中国高校毕业生的就业能力在多大程度能上满足了西方企业的期望。研究涉及了大约300家活跃在中国劳动力市场的西方企业，就研究内的相关问题对他们进行了访谈调研。欢迎您联系我们获取研究报告。 该调研发现，西方企业对中国毕业生就业能力不满的主要原因并非是他们专业能力的不足，而是新人们普遍缺乏社交技能和工作的方式方法，导致他们无法将所学知识运用到实际工作中去。 而次轮补充研究的主要目的是从高校毕业生的角度出发，对前一轮面向雇主的调研结果给予评价与反思，在访谈中，职场新人被问及高校所受的教育在多大程度上能够有效运用到职场中。 本次调研的主要对象是在华西方企业中就职的中国高校毕业生，此外，调研也涉及了一部分在德国或欧洲其他国家的跨国公司，或是活跃于国际市场的中国企业中工作的中国年轻人。 第一阶段研究概述 招聘挑战期望与现实对中德经济的影响招聘挑战 招聘具备合格职业素养的年轻人是很多公司面临的一项重大挑战。很多时候，公司在招聘的时候都不得不降低要求，尤其涉及到技术和研发领域人才的时候。究其原因，主要是由于候选人缺乏合适的工作方法以及相关的实践经历。 中国劳动力市场的不稳定也使得企业的人才培养愈发困难，”跳槽”在年轻人中极为流行。对少数优秀人才的争抢推高了市场工资，从业也使公司更难招聘并保留员工。职场新人们同样意识到合格初级员工短缺的状态，并利用这一机会不断换工作，以此来提高工资。 期望与现实 公司对员工就业能力的要求因职能不同、岗位不同、组织领域不同而变化。本研究中包括以下四个组共37项能力： 专业和方法 社交技巧 个人素养 经验和附加资格 从调查中我们发现，企业对毕业生社交能力、个人素养、专业和方法能力的期待与实现程度方面的差异是都是比较大的，而经验和附加资格方面的差异是最小的。另一明显的结果是，企业对毕业生的就业能力要求与其所受教育程度成正比。 对中德经济的影响 本研究显示，中国的教育必须尽快向全面化的素质教育转型。多元化、瞬息万变的市场需求需要企业和所有员工都具备灵活的终生学习能力。人们获取信息的渠道越来越宽泛，但同时知识的半衰期也在缩短。因此，企业和员工都需要与时俱进，不断学习新知识和新技能。仅仅依靠单向的知识灌输和考试形式的知识测验是无法支持知识经济的可持续发展的。我们需要提高学生主动获取知识以及评估知识的能力。应试教育中机械化的学习方式会破坏学生的创造性和主动性，阻碍了中国走向知识经济的道路。学生需要加强社交技能、个人素养以及方法论技能，才能使自己不断适应瞬息万变的世界。 关于中国智慧教育项目 “华东师范大学-赛德拉克信息技术支持系统性变革和创新研究中心”成立于2013年。中国智慧教育研究是该研究中心的第二个项目，旨在长期改善中国教育体系，赋能教师，使学生能够发展他们的实践技能。 我们期望中国未来的教育将建立在平等、优质和创新的基础之上。 更多信息 中国“人才战争”新战略 德国企业对中国毕业生期望分析 绩效模拟器®在华应用 在华咨询服务 联系我们 我们期待与您就我们在中国的研究合作、中国劳动力市场的特殊性以及中国的系统性组织咨询做进一步探讨。 电话咨询 欢迎电话垂询，获取更多细节信息 +86 21 24 22 52 37 邮件咨询 欢迎发送邮件，告知您的疑问或建议 发送邮件 线上咨询 欢迎随时给我们线上留言

未来之匙

热门文章

未来之匙 公司如何设法使自己更好地面向客户？如何真正做到以服务为导向？ “未来之匙”项目的主旨是帮助组织强化服务导向。这个概念将为您提供结构化的经过市场多年验证的实用方法，通过内外部客户的视角帮助公司提提升服务质量。 实践这一理念最关键的是态度的转变：客户即供应商，供应商即客户。这一理念同样适用于同事间的关系。对于所有参与者来说，这一观念的转变可以帮助他们从综合的视角识别质量与绩效上存在的差距，进而取得可量化的成功。 “未来之匙”这一项目由三个模块组成，在项目过程中我们会逐步通过线上或模拟研讨会的方式介绍并应用它们。 相关文档下载 客户导向包括定期、系统地记录和分析客户的愿望、需求和期望及其实施情况。公司如何让自己进一步面向客户？如何实现客户服务导向？ 如果客户导向政策能对内外部客户都取得成功，将帮助企业建立长期、稳定和有利的客户关系。 稳定的内外部客户关系能让员工与组织的关系更紧密，也能帮助组织获得成功。但组织是无法仅仅通过简单地指令就让全体员工都变得具备客户导向的。 “未来之匙“就是一个旨在帮助组织促进客户导向意识，提升客户服务的咨询项目。 获取更多资讯 客户服务导向三部曲 “未来之匙”采用务实的方法，帮助您和公司解决客户交付问题，发现并弥补绩效差距： 第一步 认真对待客户预期 该计划的第一个模块将为您提供与内外部客户一同沟通的机会，并重点分析客户与供应商的关系。 第二步 理解客户预期 从客户角度审视服务。通过分析质量与绩效上存在的差距，提高公司对内外部客户预期的认识。 第三步 满足客户预期 通过运用该计划的第三个也是最后一个模块，您可以向员工展示什么是服务导向，逐步缩小先前所存在的质量与绩效的差距，并取得切实可见的成功。 增强客户导向与服务导向 您希望公司成为服务导向型吗？欢迎通过以下内容了解”未来之匙”项目： 客户-供应商关系 通过这三个步骤的实施，该计划提高了员工对内外部客户期望的认识。这为内外部客户与供应商关系的最佳运作创造了条件。 满足客户需求 本概念在企业实际服务的基础上将理论和实践结合，并在日常业务中得以推行。通过这个计划，您可以识别业务上存在的质量或绩效方面的差距，并通过学习合适的方式将其逐步缩小，从而增强内外部客户的满意度。 员工赋能 这个计划使所有参与者都能够识别业务中存在的质量与绩效方面的差距，并可以有效地弥补这些差距。这增强了员工对公司与自身职能的认识，从而提升了团队中的服务导向意识。 员工参与 “未来之匙”这个计划可以应用于单个员工、团队、某个部门或整个公司的服务组合。该项目具有灵活的可扩展性，也完全可以通过线上渠道进行协调。 项目协调员 企业的管理团队都是日理万机。在“未来之匙”项目中，我们通过培训项目协调员使他们在很大程度上支持管理团队执行项目，而无需管理层为投入过多时间精力。通过这种方式让所习得的技能扎根于公司，并在中长期的执行中保证效能。 跨部门连接 该计划的跨学科性可以加强公司的跨部门连接，帮助打破可能长期存在的孤岛思维。如果我们让自己站在供应商或客户的角度反思这个角色，能够帮助我们提升跨学科地运用系统智慧的能力。 项目介绍 “未来之匙”项目为每个步骤都提供了相应的视频说明，具体描述了如何加强公司客户服务导向的方法。以下示例中您可以看到第一模块”认真对待客户预期”的说明视频： Please enable JavaScriptplay-sharp-fill 加强客户服务导向的三步骤要素 第一步：认真对待客户预期 谁是我们的内部客户与外部客户？ 内外部客户之间有哪些连接或接触？ 我们如何面对客户和他们的需求？ 我们如何为改善长期的客户与供应商关系创造条件？ 拥抱客户需求！ 第二步：理解客户预期 描述主要任务： 讨论所涉及职能（如团队，部门）存在的理由？ 认识价值链： 所涉及部门的内外部客户与供应商分别是谁？ 确定功能： 所涉及职能需要提供哪些服务，以满足内外部客户的需求？…

访谈：前瞻性组织

热门文章

ROBERT A. SEDLÁK教授访谈赛德拉克CEO | 华东师范大学客座教授 „雷达系统一旦出错，就无法及早探测到危险的冰山。“ 自2018年8月以来，赛德拉克一直陪伴着总部位于杜伊斯堡的供应链与运输公司 DVV 制定与公司未来相关的 DVVision 计划。在 DVVision 计划框架内，DVV 集团总部、各事业部以及公司各个层级的所有员工共同努力，旨在从早期阶段识别公司所面临的挑战、发展机会和市场趋势，并从各方面着手调整以使公司适应这样的发展。 在这次访谈中，Robert A. Sedlák教授谈到了一个组织以前瞻性的思维独立发展的能力与潜力，这种能力可以帮助组织充分地应对日益严峻的挑战。 尊敬的Sedlák先生，您依据社会科学中的系统理论提供咨询建议。在这一理论中，“前瞻性组织”是如何定义的呢？ 我们将组织视为高度复杂的社会系统，具有等级制度、沟通结构、监测模式、决策流程以及清晰的文化特征。基于这种理解，我们认为人员并非是组织内影响监测模式和起干预作用的主要因素。真正的决定性因素是组织收集信息、评估信息，继而作出决策的方式。因此，我们不是首先看员工，而是看现有的组织结构。 那么“前瞻性”是什么意思？ 未来是不确定的，且这种不确定性会一直持续下去。因此“前瞻性”更多是关于在早期阶段预测发展趋势并及早为组织做准备的问题。组织应该有足够的能力去评估内外部环境与发展趋势，并在此基础上以前瞻性视角发展与之相匹配的工作能力。不幸的是，很少有组织能认识到这一点，并去调整他们的整体规划与监控流程。 企业若没有前瞻视角会怎样？ 企业的危机归根究底都源自于企业对环境或事态发展的误判，或未能在事态早期的萌芽阶段及时发现。我们很难过地看到，即便像是在DAX上市的大型公司，对市场的错误评估也时有发生，导致它们常年疲于应付接二连三发生的紧急事件。于我们而言，这些迹象都表明组织的“雷达系统”没有正确校对，使其不能及早发现“冰山”，面临危机却全然不知。 一个组织的“雷达系统“是如何建立来的？ 一个组织不可能观察到整个宇宙，了解所有外部事件或环境变量，它必须做出选择。为此，组织会慢慢发展出一套自己的监测和评估机制。回到 DVV 集团，我们需要清楚的是，哪些外部变量是与 DVV 相关的。在回答这个问题时，DVV 就能发现此前没有监测或没注意到的外部事件，或是一直以来忽略的却与其高度相关的环境变化。我们会在这个问题上多下功夫，以求能在早期阶仔细讨论并评估与公司发展密切相关的变量因素，确保公司作出明智的决定并得以执行。 “每个组织必须定期复盘其评估体系，确保其标准始终适用于所处的环境。否则，可能导致组织因无法及早识别环境中的重大变化而陷入危机。也就是我们常说的，组织对 “黑天鹅”视而不见， 或颠倒黑白。” 那么“雷达系统”需要不断调整吗？ 公司大多倾向于使用已经证明其价值的东西，直至环境发生根本性改变。如果环境确实发生了根本性改变，那么公司的监测与评估标准也需随之调整。但事实上，每个组织必须定期复盘其评估体系，确保其标准始终适用于所处的环境。否则，可能导致组织因无法及早识别环境中的重大变化而陷入危机。也就是我们常说的，组织对“黑天鹅”视而不见，或颠倒黑白。 “黑天鹅”代表了什么？ 18世纪欧洲人来到澳大利亚后才发现，并非所有的天鹅都是白天鹅，以前坚信的真理是错的。这个术语也就成为了不可预测或不可能的事件的隐喻。欧洲人原以为不可能的事情突然成真了。这种情形时常在组织内发生，即组织很难识别或接受未知的、难以解释的或是无法套用现有规则的事件。意识到自己所做的已不合时宜，是一件让人很难面对的事情。通常人们会反反复复讨论拖延，直到感觉原来的规则又适用了才安心。这种反应往往可能导致组织最终不得不全面整改，甚至以破产告终。 您能举个例子解释吗？ 我们以 Wittig 先生提过的例子为例，如果诺基亚很早就意识到，一家专注于多媒体的计算机公司将成为手机市场领导者的强劲竞争对手，肯定会更及时地评估当时市场的发展情况。相似的情况如今我们也能在汽车行业看到。从刚开始人们谈论电力部门，到现在人们投资几十亿欧元开发新能源汽车。 我们如何防止这种情况发生？ 我们需要辨别出 DVV 集团中的“黑天鹅”，仔细观察以便在早期阶段识别事态发展。我们的任务是确保这些能够看到的事实不会仅仅因为不符合既有模式而被一再忽略。 DVV 集团可以如何改变，从而以前瞻性的方式独立发展？ 为了找到这个答案，管理层启动了 DVVision 计划。我们从细致的分析入手，评估公司当前的运行状态。基于多年的经验，我们已经开发了一套评估组织自我更新情况的专业方法。然后，我们将讨论收集的数据结果，并从中推导出必要的流程步骤。这就像学习一首新曲子的时候会非常地辛苦，但所有会乐器的人都知道这种辛苦的价值。 案例分享: 在 DVVision 的框架内，DVV 集团总部、各事业部以及公司各个层级的所有员工共同努力，旨在从早期阶段识别公司所面临的的挑战、发展机会和市场趋势，并从各方面着手调整以使共识适应这样的发展。…

线上会议带领

工具类, 理念, 管理咨询

Kim Charlotte Pfeffer 与 Laura Hüer 女士访谈赛德拉克高级经理与高级顾问 规划与执行线上会议时需注意什么 新冠疫情以来，诸如员工大会、行业峰会、管理层会议、工作坊等一系列公司的日常会议都无法像过去那样举行。根据疫情发展形势，类似这样的活动在短期内也无法恢复线下形式，但这并不意味着这类工作以后都不能开展了。  过去几个月的经验告诉我们，线上会议，尤其是在涉及远距离工作的背景下，具有一些不可比拟的优势，前提是有充分的前期准备。线上会议相比传统会议可以更清晰、更简短、更高效。这意味着组织间的合作、集体讨论、群体间的意见交换都可以继续进行。我们已经进入了后疫情时代，要赢回塑造未来的主动权。 在如今这种环境不确定性极高，不断动态变化的情况下，我们对信息和沟通的需求是大于以往的。然而 ，为了在快速变化的环境中更好地与外界建立关系、更有效地利用系统智慧，我们需要需要一套更合适的工作方法。在“混合咨询”的框架下，赛德拉克建立起了一套融合了前沿数字技术的咨询流程，其中也包括了线上会议及大型事件的规划与执行。在下文的访谈中，您将详细了解赛德拉克如何在后疫情时代帮助客户应付新挑战。 Pfeffer 女士，作为高级经理，您组织过很多公司活动。当所有活动都转变为线上形式时，您必定也考虑了线下客户的情况。请问线上和线下活动在组织和执行过程中，最大的区别是什么？ Kim Charlotte Pfeffer: 在我们的客户项目中，经常会涉及超过150人的大型会议，比如我们近期为一个企业变革项目的举行的信息大会。在当前情况下，为了保证变革项目按计划推进，我们将这类会议全部转变成线上形式，这就需要我们配合完全不同的策划和组织方式。 在安排线上会议时，我们更需要去提前深入了解与会对象：哪些信息是他们已知的，他们对于变革的态度是什么，担心的点在哪里？我们如何与他们建立连接？他们是否能熟练使用数字设备？会议能为他们带来哪些实质性的知识或技能上的帮助？我们是否要尝试去改变他们看待问题的态度？基于所有这些信息，我们才能推衍出适当的会议形式与流程，确保会议顺利进行并达到预期目标。当然，这些信息对于线下会议来说同样重要。但对线上活动而言，不论是与会者对电子设备的使用能力亦或是设备本身的情况都更大程度决定了会议在技术层面上能否顺利举行。 „一场成功的线上会议并不必须要有最新潮最炫酷的设备或技术，但必须要有以会议目标为导向的、且基于与会者需求及其设备接入可能性的合适的组织形式与会议方式。“ 线上会议的策划包括了前端和后端的各项细致任务，我们会陪伴客户公司完成这一系列的沟通工作。此外，线上会议比起线下会议，参与者的注意力更容易被分散，尤其是当参与者本人处于静音模式或非视频的情况下，他们很容易去忙别的事或者刷手机。因此我们需要尤其注意如何恰当使用数字产品，使线上会议变得更生动、高效，并提高互动性，以此保证与会者的参与度，达到会议目标。 一场成功的线上会议并不必须要有最新潮最炫酷的设备或技术，但必须要有以会议目标为导向的、且基于与会者需求及其设备接入可能性的合适的组织形式与会议方式。我们需要尽可能降低与会者参会的技术门槛，只有这样才有可能高效迅速地达到会议预期目标。 HÜER女士，作为企业战略与人员发展方面的高级顾问，您在最近几个月为客户企业制定了一套全新的线上会议模式并全程参与项目的执行。您对初次尝试组织线上活动的感受是什么，您又是如何设计整个流程的？ Laura Hüer: 其实我们之前有过许多相似的经验。我们的工作一直以来都是在不同背景不同目标下开展的。比如这一次：在疫情期间，我们的一个跨区域夸公司的客户群项目无法再在原有的计划框架内继续进行。但彼时，我们迫切需要就当时的形势发展和所采取的措施进行商讨。因此，就按照当时的需要开展了线上会议。 我们得出的结论是组织线上智库，也就是提供一个允许公开讨论、帮助大家社交的平台。这一切都是自然而然发生的，并在短时间内就得以执行。对我们而言，线上会议带来的一大挑战是在没有人际交往的情况下直奔主题开展讨论，缺少了以往比如在会议前后以茶歇形式开展的非正式的轻松沟通。只通过摄像头会面并讨论议题相比大家面对面坐在一起讨论的感觉是完全不同的。虽然现在我们都已经习惯了视频会议。但在当时，对大多数参与者来说，这还是一种相对全新的体验，因此需要我们作为组织者在会议开始时适当地创造一种互相信任的气氛，以保证在会议中得到富有成效的交流讨论。 您是如何处理这些挑战的？您认为线上会议又有哪些优势？ Laura Hüer: 我们有意识地保持小规模的讨论小组，这样更能营造人与人直接对话的氛围。另外，与会者也在会议期间互相交换了联系方式，有利于他们在会后继续深入交流。只要给予合适的条件，即使在没有见面的情况下人们其实也能在这种新形式中继续社交。这种线上方式也让我们更方便能邀请各领域的相关专家随时随地地参与会议讨论，且成本更低。与此同时，由于没有了物理边界的限制，使我们更有可能长期地根据项目需求陪伴客户推进长线会议。 Kim Charlotte Pfeffer: 首先我们很幸运的是客户整体上对线上会议的形式已经熟悉了。我们发现大多数集团公司，尤其是在当今的形势下，都在大量使用数字工具。其次，有赖于技术层面的无限可能性，我们也能将线上活动变得富有互动性。比如说我们的现场投票技术，不论参会的是100人或是800人，与会者都能积极地参加在线投票环节。相比线下会议的演讲，线上会议也让演讲者觉得更容易，他们可以更方便看自己的笔记而不用拿着话筒在会议现场来回穿梭。另一个线上会议的优势是，我们可以通过录播的形式让与会者可以根据自己需要随时回看会议内容。 您刚才提到技术层面的无限可能性。这些技术怎样服务于实操层面？ Kim Charlotte Pfeffer: 我们已经积累了多年的使用APP或线上沟通工具的经验，知道如何通过线上沟通渠道来更好地执行项目。线上会议的关键是选用合适的工具和运用合适的方法，比如使用在线投票，或其他互交式的工具或程序。 Laura Hüer: 在客户项目中我们会根据客户需求灵活地平衡地选用不同的方法，也就是我们所说的混合咨询法。我们按照客户的具体情况和需求，沟通对比不同的咨询模式，最终找到高效又节省资源的方式达到项目预期结果。有些项目中面对面线下的会议更合适，有时候线上会议更方便快捷，还有些情况下会出现混合会议，也就是部分参会者来到现场，其他参会者线上接入。当然在目前的形势下，大多数人会选择线上会面的方式。 „人们可以从任何地点拨入参加在线会议，不论是在办公室，在家里还是在路上。“ 线上会议对于参与者来说价值何在？ Laura Hüer: 于我们而言，线上会议这种即兴的可以立刻得以执行的讨论形式在当下的危机中能让参与者继续社交活动，并从不同领域获取有用信息。在会议结束后我们还会在线发送会议简报，让所有与会者都能从会议讨论中收益。 Kim Charlotte Pfeffer:线上会议之后，我们经常会得到与会者的反馈，一再提到参与这类线上会议的便捷性。他们可以从任何地点拨入参加会议，不论是在办公室，在家里还是在路上。 在您看来线上会议领域有哪些发展趋势？ Kim Charlotte Pfeffer:…

新冠疫情带来的战略挑战

热门文章

感谢您的支持并参与我们的新冠快闪调研！ 调研的结果已经出炉。我们从6月12日起已通过在线对话的方式将调研结果反馈给调研参与者。此外，我们的在线对话还涉及了新冠疫情对各行业经济的影响、其所带来的机遇与解决方案等话题。 通过战略复盘增强组织的适应性 新冠疫情对我们每个人的生活或多或少都产生了影响，不管是经济层面还是社会层面。一些行业由于符合疫情期间的特殊需求而迎来爆发契机，也有一些行业通过迅速转迎合形势，同样在疫情中获益。但同时也有很多行业，由于防疫管控措施、市场需求萎缩或供应链中断而无法正常运营，业务遭受重创。从中长期看，一大批企业会随着疫情的发展而逐渐消亡。第一批破产企业已经涌现。 Emily Lu 企业联络 +86 21 2422 5237 „新冠疫情将引发经济和社会层面的重大变革————有些组织会随着疫情消失，另一些新组织会随着新需求的萌发而出现。” – Laura Hüeer 高级项目经理 |战略咨询领域 组织的成功立足于其能有效支撑社会发展，以适当的方式为社会发展中显现的需求或遇到的瓶颈提供宝贵的解决方案。当原有的社会需求发生改变或消失，或组织无法再为这些需求提供适当的解决方案时，组织就会消亡。 每一场危机都有赢家和输家。赢家常常是具有创新想法并能将这些想法迅速实施的企业。这样的组织并不只有大型公司。 未来的四种可能场景及其战略定位 随着人们对正常生活愈发的渴望和向往，越来越多的人不再希望接受以牺牲经济和人身自由为代价的防疫措施。世卫组织突发卫生事件规划执行主任Michael Ryan最近解释说，新冠病毒可能就在家门口，我们需要学会与病毒一起生活。 在当前背景下，没人能具体说出”新常态”会是什么样子。赛德拉克为疫情的短、中、长期发展形势描绘了四种清晰的场景： 市场和客户行为的改变 我们往后的日常生活状态，不论从短期或是中长期来看，很大程度上都取决于科学家何时能研制出针对新冠病毒的药物或疫苗。不同场景下，宏观经济环境、市场走向和客户行为都会不同。对组织而言，就需要明确讨论以下问题：…

Corona Strategy

疫情下市场环境与客户行为的改变

热门文章

在不确定的大环境下，我们可以确定的是，企业若要在疫情的阴霾下存活下去，必须做出适当的业务调整或变革。这就需要我们根据不同的场景制定不同的经营战略，以此指导公司应对危机，渡过难关。 为何现在要进行战略复盘？管理者需要考虑哪些因素？ 预约线上咨询 疫情下市场环境与客户行为的改变 为何急需战略复盘？ 几个月过去了，我们依然受制于疫情的影响。也几乎没人敢期望在未来的几个月一切能回复“原状”。我们能做的就是努力适应新的现状，因为这个“新现状”或将在未来长期伴随我们。 “新现状”将持续多久，很大程度上取决于是否会出现第二波疫情，以及科学家们何时或是否能找到针对新冠病毒的疫苗或治疗新冠的药物。病毒是不会消失的。相反，世卫组织的Michael Ryan博士近期指出，新冠病毒或将与人类长期并存。因此，我们必须学会与病毒生活在一起。 Emily Lu 企业联络 +86 21 2422 5237 “这种病毒或将长期存在，永远不会消失” – Michael Ryan 世界卫生组织 (WHO) 新冠病毒半年多来在全球肆虐，我们不得不生活在防疫措施的管制下。防疫措施尽管有效控制了病毒的传播，却也很大程度上影响了我们的日常生活、工作节奏、经济发展以及社会秩序。这一切在疫情爆发以来都发生了翻天覆地的变化。许多企业把重心放在应对疫情带来的严峻挑战上，调整了公司的日程节奏，很多行业的采购习惯也发生了巨大改变。但企业其实可以更好地利用目前的时机。 在未来几个月和几年中，企业可以根据以下四种场景审查其战略，使自身适应新的市场环境，保持可持续发展。 未来的四种可能场景及其战略定位 我们假设未来的几个月或几年内会出现以下四种可能的场景。不同的场景将对市场走向、消费者行为以及宏观经济环境产生截然不同的影响。因此对于不同场景，我们需要有不同的战略定位。 对组织而言，就需要明确讨论以下问题： 以上哪个场景在您看来最可能发生的？ 您的哪个业务领域受到了疫情的严重影响？ 您在不同业务部门可以观察到的哪些具体的变化？ 以上各场景将如何影响您的业务领域？ 根据以上各场景，您能对不同业务领域的趋势和发展做出哪些假设？ 不同场景下，这些问题的答案或许截然不同，组织因此需要规划相应的战略定位。 企业家们预计经济发展受制将至少持续到2021年 根据我们所做的关于新冠疫情对经济影响的快闪调查来看，大多数接受调查的企业家预计今年不会出现疫苗或针对性药物，也就是说，防疫措施将至少持续至2021年。即使在此期间研发出了疫苗或药物，我们也将继续与疫情的后续影响作斗争。一方面，疫苗或药物的推广需要一定的时间。另一方面，我们尚且无法评估新冠病毒可能带来的后遗症的风险。所有这一切将对”新现状”产生巨大影响。 在病毒肆虐大半年后，世界经济发生了强烈的动荡。根据经合组织的预测，德国的GDP预计将下降7%，而全球GDP或将下降高达30%。 由于供应链受影响或市场需求萎缩，许多企业的业务都遭受了重创。根据裕利安宜的说法，德国组织的破产率已经比上一年增加了10%。 您可以从我们的调研报告中获取有关情况的进一步洞察与分析。 新冠快闪调查结果 下载新冠快闪调查结果报告，了解疫情对各行业及公司带来的的经济影响。 女士先生…

访谈：疫情期间的混合咨询模式

热门文章

Frédéric Sedlák 访谈疫情期间的混合咨询 受新冠疫情影响，远程工作正变得越来越重要。基于这种情况，我们采访了Sedlák先生并一起探讨赛德拉克创新的混合咨询模式。 Sedlák先生，请问混合咨询这个概念该是什么意思？ 混合咨询并非一种具体的方式方法，而更像是一种态度。混合咨询这个术语用于描述在客户项目中，我们在干预架构内混合采用各种高效并具针对性的方法，并在节约资源的大前提下取得目标成果。 具体而言怎么理解，如何进行？ 在实践中，混合咨询意味着我们充分地将现有技术，尤其是在线沟通工具，运用到客户项目的干预架构中，一方面可以节约资源，另一方面也能更快地达到预期效果。 通过混合咨询，我们不仅仅将新技术的使用与咨询相结合，同时也在权衡选择何时使用哪种方法可以带来最大好处。通过适当的数字媒体，我们同样可以很顺利地开展咨询流程。理想情况下，这将为我们节省更多时间和资源，以用于需要现场讨论交流的环节和流程。 疫情期间，面对面的交流受到限制。线上工具或许是帮助我们顺利开展工作的更好选择。 所以混合咨询并不一定指使用数媒工具的咨询？ 不是的，那样就太浅显了。在混合咨询框架内，我们的确会有针对性地使用数字媒体和在线沟通工具，在这方面我们已经积累了多年的经验。但是，我们也会判断何时基于网络的沟通方式是不适合的。我们在客户项目中都会采用灵活、平衡的组合方式。赛德拉克始终努力探索如何有针对性地使用适当的手段，通过节约并高效的方式达到预期的理想效果。这可以是将现代化与创新性的数媒工具融入到我们的咨询流程中，也可以是不借助任何技术手段设计一场创新融合性的工作坊。技术是工具，并非内容。 混合咨询概念是如何出现的，您在开发过程中获得了哪些经验？ 混合咨询并非我们凭空创造，而是在我们这么多年的咨询实践中不断发展出来的。2014 年，我们整个团队一起反思了我们的咨询流程，对既有流程进行了批判性质疑，结合当时已在实践的创新咨询方式创建了混合咨询的概念，并在这几年中不断改进完善。 疫情期间混合咨询的意义在于？ 新冠疫情将”远程”变成了流行词，通过线上渠道与客户合作已成为当下最重要的沟通形式。 赛德拉克多年来在使用线上工具远程沟通工作的混合咨询方式上积累了丰富经验，因此能在疫情期间快速、高效、专业地转换到线上工作模式。我们的咨询工作仍在继续，有些项目甚至比疫情之前的强度更大。据我观察，顾问与客户间的沟通因为线上工具的便捷性变得速度更快、密度更高。我们必须注意的是确保在线上会议之间规划和保证足够的休息时间。 “在实践中，混合咨询意味着我们充分地将现有技术，尤其是在线沟通工具，运用到客户项目的干预架构中，一方面可以节约资源，另一方面也能更快地达到预期效果。” 也就是说疫情期间你们所有的咨询工作都可以在线完成？ 并非如此。正如我所描述的，赛德拉克致力于在混合沟通的框架下为每个咨询案例选择合适的方法与数媒工具。当然眼下也有一些情况如果能让关键人员当面交流会很有帮助。但根据疫情期间不同客户的公司规定，有时并不允许这么做。 在新冠出现之前，我们已经积累了使用线上沟通工具或其他应用程序工作的经验，因此很笃定地知道很多流程工作通过线上平台是完全可以有效执行的。但是，经验也告诉我们，有些挑战确实很难在远距离情况下或通过线上渠道应付。为此，我们正在研究创新的解决方案，并已取得了良好的成果。 感谢您的访谈！ Frédéric Sedlák 是一名项目经理，通过灵活创新的沟通理念和适合情况的沟通措施，支持我们的客户整合战略实施、组织和人员发展。这尤其包括通信和学习平台（例如基于 Moodle 或 COYO）的开发和管理、在线调查的实施和评估以及相应信息的创意设计和可视化处理 Frédéric Sedlák 档案更多信息 如您有兴趣进一步详细了解混合咨询模式，欢迎与我们联系。 混合咨询理念混合咨询 预约线上咨询了解更多信息

Vorausschauende Selbsterneuerung

前瞻性自我更新

战略, 未来, 理念, 管理咨询, 组织

让您和您的组织屹立于变化万千的世界之中 下载文档 为了增强公司的自我更新能力，并使之长期可持续发展，我们必须能在早期阶段识别组织外部环境的机会和风险（如数字化或人口结构变化等）。然而研究证实，大多数组织在面对类似的机会或挑战时，启动内部变革流程的速度过慢，或无法持续推进变革措施。 公司一般都拥有根深蒂固的监控和评估模式，这有利于维护组织的长期稳定性。但从另一个角度看，这些既定的监控或评估模式往往会潜移默化地影响公司的战略决策。它们可能导致组织无法获取环境中相关变化的信号，或长期否定这些信号的含义。我们称之为组织的盲点。若要确保组织的长远发展，必须克服这样的盲点。 在本篇采访中您可以了解到我们正在进行的一个 组织转型项目，看到组织如何通过运用前瞻性自我更新的能力充分应对日益增长的挑战。位于德国杜伊斯堡的DVV公司（公用事业和运输公司）于2018年启动了公司未来计划DVVision，并通过这个计划增强了自身的自我更新能力，逐渐发展成为一个具有前瞻性的组织。 “一个组织只会看到它能看到的而忽视它没看到的” Robert A. Sedlák 教授, CEO 增强组织自我更新能力 我们乐意为您规划组织的沟通平台和流程，使您在早期阶段便能识别市场环境中的重大变化，并将之融入到战略规划中。根据Donald T. Campbell (1974)的研究成果，组织的前瞻性自我更新可以通过以下三个步骤得以实现： 变化 以外部变化激发组织的学习动力，并通过扩大刺激源来增加学习的机会。 选择 在变化与守旧之间寻找平衡，通过改善内部流程鼓励创新。 稳定 实施变革，并将创新的机制再次转变为适合组织的例程。 及早识别市场与行业发展动向 随着前瞻性自我更新进程的推进，市场的机遇和挑战变得透明可见，企业继而可以有效地修订现有流程和规章制度，并及时启动必要的变革。通过这种方式，企业就有能力长期保持其竞争力。在对Robert A. Sedlák教授关于组织自我更新的访谈中，他向我们详细介绍了这一概念的具体含义。 通过前瞻性自我更新，您能得到 优化战略定位 识别环境中与组织相关的重大发展趋势并将之纳入战略流程，使企业在早期阶段便为新事物做好准备，并确保在迅速变化的环境中企业也能取得成功。 挖掘变革潜力 通过前瞻性自我更新机制，企业可以避免日常运行中的盲点，及时看到机会和变革的必要性。这些变革动力及其后续行动将对企业保持长期竞争力大有裨益。 促进创新意识 通过前瞻自我更新机制，企业识别发展机会并采取相应措施，这将促进组织内部创新流程的设立，刺激创新意识的发展。 增强组织适应性 访谈：组织前瞻性 自我更新 了解更多 敏捷型 组织设计 了解更多 学习型 组织 了解更多 疫情下市场环境 与客户行为的改变 了解更多 提高组织的未来生存能力，增强领导层的创新能力、变革意愿及战略思维。

疫情期间 服务不断

热门文章

期待为您服务 疫情期间，我们继续为您效力 疫情当前，我们希望您和您的家人都一切安好。 自从疫情开始，周围一切都在经历着翻天覆地的变化。曾经看似理所当然的事情正在一件件被推翻重来。所幸我们团队和身边的朋友还没有发现确证病例，但我们也从几周前便开始了在家办公。 尽管眼前的情况存在各种不确定性，但您必须每天继续做出决策，以确保公司的正常运转。我们愿意在这艰难的时刻能继续为您服务。 疫情期间，您仍然可以通过电话、邮件、网站等方式联系我们。可以使用Skype for Business, Microsoft Teams, GoToMeeting等平台与我们进行视频会议。 祝您安康！