向可持续发展转型

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向可持续发展转型企业的可持续性问题 在可持续发展的问题上，只做表面文章或雷声大雨点小的举措将不再是企业的明智选择。可持续发展路线往往伴随着组织深刻且长远的问题，因此，企业的最高管理层必须认真对待处理这些问题，以便使组织真正成功地向可持续发展的方向转型。稳固明确的组织定位可确保可持续性在所有部门中得到考虑和体现。 我们将在下文中展开介绍相关内容。 转型为可持续发展企业企业需要在所有组织层级对该问题进行明确的定位 任何继续将可持续性视为纯粹的营销手段，或者对这个问题漠不关心的企业，很快就会为此后悔，因为这将是未来企业融资的先决条件：德国金融监管局BaFin基于计算模型得出推论，仅由气候变化对全球经济造成的损失就高达数万亿。在此背景下，BaFin要求银行就可能存在的可持续性风险对企业组织进行评估，这意味着企业在资本市场上的估值方式将发生重大变化。 任何无法展示可持续商业模式的企业在未来都将不得不承担昂贵的融资和保险成本，甚至根本无法获批融资或保险。此外，企业还将损失声誉，这将导致业务关系和员工招聘变得困难重重。 您可能已经制定了许多可持续发展计划。但在日常运营中，是否总感觉在这方面还不能得心应手？ 大量案例显示，虽然任命可持续发展专员通常能起到一定作用，但这个做法却不足以确保可持续发展的战略得到充分执行。企业的可持续发展转型需要将问题深入到组织中，使之在所有运营决策中给予充分和必要的考虑。这是一个经常被低估的转型过程。 可持续发展在组织各个层面落地为何要转型成为可持续发展的企业？ 与可持续发展相关的法律法规对企业提出了新的要求，这些要求旨在促进经济和社会层面向更具可持续性的方向转变。这种转变的一个关键杠杆就是引导资本和资金流向可持续的商业领域。 如果一家企业不能成功开发出满足资本市场对资本供应要求的可持续商业模式，那么它在风险评估中将获得银行的差评。这样的评估会对公司未来的运营和发展造成直接影响：糟糕的评级和由此产生的相关负面影响可能导致公司的声誉严重受损并带来进一步损失——企业不仅将承担极其昂贵的融资和保险成本，甚至面临无法获批融资或保险的风险，在吸引和保留人才方面也将承受极大的压力。 为了在企业之间的可持续性方面创造透明度和可比性，有关部门目前正在为越来越多的企业制定长远的监管报告要求。例如，将于2025 年 1 月 1 日起实施的企业可持续发展报告指令 (CSRD) ，计划针对尤其是大公司进行所谓的“双重重要性分析”的定期评估和记录：一方面是可持续发展对企业自身业务活动的影响（由外而内），另一方面是企业自身业务活动对可持续发展（由内而外）的影响及其对利益相关者的重要性。 因此，可持续发展将不再只是一种潮流，而将实打实地在环境、社会和企业治理 (ESG) 层面的为企业的发展保驾护航。 向可持续经济和社会转型银行对可持续性风险的强制性评估 在推动经济和社会层面向更具可持续性方向转变这点上，银行发挥着至关重要的作用，因为它们引导着资本和资金的流动。 出于这个原因，金融监管机构 BaFin 要求银行在评估公司时考虑其可持续性风险。这种可持续性监管将对资本市场产生巨大影响，从而也会对公司的融资和未来生存能力产生影响。 比如BaFin在气候和环境领域会考虑到以下风险： 实体风险： 极端天气，例如干旱、洪水、风暴、冰雹、森林火灾、雪崩等 间接风险，例如供应链崩溃、因气候移民或因武装冲突而被迫放弃的农牧产业 转型风险： 与向低碳经济转型相关的成本。无法完成低碳经济技术转型的公司将无法满足其合作伙伴的要求和社会预期。 实体风险和转型风险之间的相互依存关系 上文中所提到的风险都会对经济产生影响，例如造成能源和原材料价格上涨、资产损失或业务中断。 所有这些反过来又会导致企业盈利能力下降和法律纠纷增加、资产价值下降以及整体宏观经济恶化。最终的结果是金融体系不堪重负：金融和信贷市场被削弱，出现精算损失、战略失误以及运营风险，这反过来又对经济产生负面影响。 参见 BaFin (2020)：关于处理可持续性风险的信息表 风险评估不仅涉及气候问题，还涉及可能带来严重金融风险的其他生态和社会趋势，例如动植物物种的灭绝和生物多样性的丧失。 单方面关注生态环境、社会问题或公司治理，无法实现向可持续发展企业的转型。组织需要系统地了解可持续发展的内生和外生因素，以及由此对不同层面所带来的收益。…

雇主形象：企业文化是其中一环

企业文化, 管理咨询, 组织

„新人刚入职时都斗志昂扬，但很快就会失去动力或要离职。”如果你对这种情形很熟悉，那你可能应该仔细审视一下企业文化，因为企业文化是提高雇主形象的重要手段。 下载白皮书：发展有吸引力的企业文化的11点成功因素 „新人刚入职时都斗志昂扬，但很快就会失去动力或要离职。”如果你对这种情形很熟悉，那你可能应该仔细审视一下企业文化，因为企业文化是提高雇主形象的重要手段。 下载白皮书 雇主形象：企业文化是选择雇主时的相关决策标准 我们今天处于所谓的劳动力市场，这已经不是什么秘密了。优秀和高效的员工通常具有很强的竞争力。 当高素质的新人在短时间内失去工作动力，有时甚至在试用期内就提出离职，我们常常会觉得很苦恼。 不论是在招聘过程中，亦或是入职阶段甚至之后，雇主形象比以往任何时候都更重要。现代企业文化是提升雇主形象的一个重要杠杆。 想了解更多吗？我们很乐意通过 Microsoft Teams 或 Zoom 为您安排在线会议，进一步向您介绍我们的咨询理念和方法。 为什么企业文化如此重要？ 企业文化对组织中行为的整体协调起着至关重要的影响——它会影响员工的决策、动机和凝聚力、绩效等，也可能成为创新、战略或其他重大变革过程中的决定性因素。企业文化没有好坏之分，而在于是否与企业的战略目标相契合。如果企业文化无法与战略目标相契合，或者抑制着企业的进一步发展，那么企业文化的发展就显得意义重大了。 符合战略目标的现代企业文化，不仅可以促进战略目标的实现，还能提高组织的创新和适应能力。 它为员工指明方向，并潜移默化地将期望目标与日常工作联系起来。 企业文化已不仅仅是为了让员工感觉舒服，或为企业锦上添花的了，而是一个与企业的竞争力和成功相关的重要因素，因为它关系到员工的行为是否符合企业战略，公司能否找到并保留合适的人才。 雇主形象与企业文化 如果许多新员工在入职不久后便失去动力，那么除了检查招聘和入职流程外，更深入的向内审视是非常有必要的。我们需要仔细研究企业文化，而不仅仅是增加预算重复招聘。 在公众面前树立良好形象只是提升雇主品牌的一方面，但企业的真实情况更重要。如果实际的企业文化与所宣扬的不同，那树立再好的雇主形象也是徒劳。企业对外宣传的与员工在组织内体验到的要相一致。如果公司内部的实际情况与对外宣传的雇主形象不符，那么不仅是员工会注意到这一点，他们还可能通过多种渠道与外界分享他们的观察。即使是新入职的员工也会很快注意到外部形象与实际企业文化之间的差异。 这会使新员工失望并失去动力，降低雇主对他们的吸引力。 为了建立真正的雇主品牌，找到并留住合适的员工，我们首先需要了解当前的文化，然后发展出适合组织战略目标的有吸引力的企业文化。 您可以在我们关于文化发展成功因素的白皮书中了解更多具体信息。欢迎随时与我们联系！ 发展现代企业文化以提升雇主形象 在本白皮书中，我们经过简要的主题分类，总结了公司如何有效并有针对性地发展企业文化的11点关键成功因素，并列出了变革过程中的侧重点。 在六个简短易懂的章节中，分别回答了以下问题： 为什么企业文化如此重要？ 什么是企业文化？ 文化发展什么时候更有意义？ 如何衡量企业文化？ 如何发展企业文化？ 现代企业文化：针对性文化发展的成功因素是什么？ 申请获取电子版白皮书 先生女士 欢迎您与我们的顾问预约线上交谈。

战略的实施：愿景与文化

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战略实施：两个被低估的影响因素 每个组织都需要一项可执行的战略，但仅仅这样还不够。在长期的观察中，我们看到两个在战略实施过程中经常被低估的关键因素： 战略定位的可理解性，这使得战略可以被员工推进与执行， 战略与企业文化之间的相互作用。 可靠的、易于理解的愿景的重要性 再好的战略，如果在组织中不为人所知或者没有人能理解，那么它也是无用的。为了使战略实施更有效并更有可能实现设定的目标，将战略分解为组织内部的落地措施是非常重要的：战略对各个部门的日常工作意味着什么？每个团队的表现对组织整体的成功有何贡献？ 当组织的战略定位被以透明并易于理解的方式向员工沟通传达，当组织的愿景是可靠的、有吸引力的，组织存在的意义和目的就会变得清晰。这又能帮助组织在各个业务领域和管理层级中制定切实的行动指南。 组织的愿景包括未来的商业政治身份和相关的战略定位。它总结了一个组织的期望目标：通过这项战略方向要实现什么？组织未来想成为谁？愿景将抽象的概念变得有形，从而为识别变革需求和推动变革成形提供空间。如果愿景在整个组织中被普遍接受、理解和支持，那么所有层级的员工都可以将自己的日常工作与公司战略保持一致。 想了解更多吗？我们很乐意通过Microsoft Teams 或 Zoom 为您安排在线会议，进一步向您介绍我们的咨询理念和方法。 战略与企业文化的契合 为了让组织成员全力支持愿景的实现，我们还需要考虑战略与企业文化之间的相互作用。这是因为，组织的文化奠定了其愿景的设计和实施方式，从而影响战略目标的最终实现。一方面，只有文化和战略目标相结合，战略才能有效。另一方面，如果组织的愿景和战略与组织持续发展的架构、流程以及价值观不匹配，则组织文化会阻碍战略的成功实施。在这种情况下，组织自身会处在即想实现战略目标，同时又阻碍变革进展的尴尬地位——而很多情况下，参与者甚至都不会意识到这一点。 如果我们可以预见或已经观察到文化和战略间的不协调，并且看到现行文化限制了组织的运行和变革能力，那么组织文化的发展就变得意义重大。 我们第一步需要做的就是分析当前的企业文化。通过这种方式，管理层可以充分讨论分析组织文化的现状。然后我们可以从分析结果和现有战略地图中得出组织需要哪种文化才能实现既定目标。最后，我们可以在此基础上开发出相应的学习架构：一种有效联动组织和人员发展并间接影响企业文化的干预设计。 欢迎免费下载我们的白皮书，了解当代企业文化发展中的要点： 白皮书: 文化发展的11点成功因素 更多信息 文化发展的 成功因素 了解更多 组织 转型 了解更多 咨询服务 企业文化 了解更多欢迎与我们联系 期待与您一起探讨现代企业文化的关键成功因素以及战略实施过程中的侧重点。 在讨论过程中，我们将记录您的需求，并向您展示如何有效地衡量公司的文化。讨论结束后，我们还会为您的组织制定具体的干预计划，为您设定与战略目标相一致的企业文化。 您可以通过以下渠道与我们的顾问进行一次初步咨询。我们期待与您交谈！ 电话咨询 欢迎电话垂询，获取更多细节信息 +86 21 24 22 52…

文化发展的11点成功因素

企业文化, 管理咨询, 组织

企业文化并非随着管理层的决策就能迅速改变的。阅读我们的企业文化白皮书，了解现代企业文化发展的成功因素。 下载白皮书: 有效发展企业文化的11点成功因素 企业文化并非随着管理层的决策就能迅速改变的。阅读我们的企业文化白皮书，了解现代企业文化发展的成功因素。 下载白皮书 为什么企业文化如此重要？ 在我们探讨文化发展的成功因素之前，首先要了解企业文化在组织日常工作中的重要性。 企业文化对组织的行为协调起着至关重要的影响。它会影响员工的决策、动机和凝聚力、绩效等，也可能成为创新、战略或其他重大变革过程中的决定性因素。 企业文化不仅在组织内部影响深远，在招聘方面同样发挥着重要作用：在选择雇主时，越来越多的申请人在意自己是否能够认同未来雇主的公司文化。 符合战略目标的现代企业文化，不仅可以促进战略目标的实现，还能提高组织的创新和适应能力。 它为员工指明方向，并潜移默化地将期望目标与日常工作联系起来。此外，良好的企业文化也能创造更愉快的工作氛围，还能帮助公司寻找并保留合适的人才。 如果组织的战略方向发生转变，或即将启动一项变革，那我们必须将企业文化也纳入考量。 Robert A. Sedlák 赛德拉克CEO | 华东师范大学客座教授 如果市场环境发生变化，公司不仅需要进行战略调整，自身的企业文化也必须随之调整。只有这样才能确保公司的变革流程得到全体员工的支持并最终取得成功。 想了解更多吗？我们很乐意通过Microsoft Teams 或 Zoom 为您安排在线会议，进一步向您介绍我们的咨询理念和方法。 什么情况下文化发展更具意义？ 许多公司向我们报告说，在一些例如实现战略目标或引入新流程这样的组织变革中，企业文化常常成为变革的绊脚石。在企业发展和变革过程中，我们经常听到如下陈述： 企业文化或许会阻碍变革进程，但它也可以积极正向地推动即将到来的变革。 白皮书：有效发展企业文化的成功因素 本文总结了公司如何有效并有针对性地发展企业文化的11点关键成功因素，并列出了变革过程中的侧重点。 在六个简短易懂的章节中，分别回答了以下问题： 为什么企业文化如此重要？ 什么是企业文化？ 文化发展什么时候更有意义？ 如何衡量企业文化？ 企业文化如何发展？ 现代企业文化：针对性文化发展的成功因素是什么？ 申请获取电子版白皮书 先生女士 企业文化与文化发展相关咨询服务 系统文化…

企业文化——是绊脚石还是助推器？

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无论是企业的战略工作、人才招聘与留用、还是日常业务的处理，企业文化都可能成为您前进路上的助推器或是绊脚石。 无论是企业的战略工作、人才招聘与留用、还是日常业务的处理，企业文化都可能成为您前进路上的助推器或是绊脚石。 为什么企业文化如此重要 企业文化对组织的行为协调起着至关重要的影响。它会影响员工的决策、动机和凝聚力、绩效等，也可能成为创新、战略或其他重大变革过程中的决定性因素。 要成功发展企业文化，第一步是衡量现行的企业文化，以使之具有可讨论性，并明确目标文化与现行文化之间的差异。 Robert A. Sedlák 赛德拉克CEO | 华东师范大学客座教授 如果市场环境发生变化，公司不仅需要进行战略调整，自身的企业文化也必须随之调整。只有这样才能确保公司的变革流程得到全体员工的支持并最终取得成功。

调研报告发表于华东师范大学学报

中国, 管理咨询

中国教育体系质量研究报告发表 赛德拉克于2013年与中国最著名的综合性大学之一的华东师范大学一起成立了“华东师范大学-赛德拉克信息技术支持系统性变革和创新研究中心”（ECNU-S&P研究中心）。 中国智慧教育项目是此次研究合作的一部分。该项目的目的是通过让教师担任教练角色，促进学生终身学习技能的发展，从而长远改善教育质量。 在项目开始之初的2016年，我们曾做过一个关于在华外企对中国毕业生期望分析的研究。作为这项调研的后续，我们将调研对象又扩展到在外企工作的中国年轻人。这两项调研的结果都刊登在华东师范大学学报教育科学版2021年11月期上。 调研重点与结果 随着全球化的进程，企业对员工和人才的需求被不断重新定义。越来越多的西方企业需要在中国市场寻找具备职业素养的年轻劳动力，以满足其对人才的日益增长的需求。中国的高校或高等教育体系能否跟上瞬息万变的新世界？进入职场后，中国大学生的职业素养能否满足企业的期望？基于这些问题，ECNU-S&P研究中心自2014年以来在中国智慧教育项目的框架内通过多项不同研究，探讨中国高校毕业生的职业素养。 该项研究的一个重点是中国毕业生在多大程度上满足了国际公司的人才需求。为了了解中国教育对劳动力市场的影响，研究中心的第一步是对外企公司进行大规模调研，让其管理层对中国青年员工的职业素养做出评估。我们首先通过一项在线调研了解外企对中国高校毕业生的职业素养期望，以及毕业生对这些期望的达成度。在上海德国商会的支持下，约有300多家在华的西方公司参与了此项调研。 根据调研结果，我们又持续对高校毕业生的职业素养进行了深入分析。在2017年，赛德拉克与华东师范大学合作编写了一份综合研究报告，于2018年发表在德商会杂志《Ticker》上，并于2019年由华东师大作为重要研究成果提交给教育部。 2020年9月，应华东师范大学学报教育科学版的邀请，ECNU-S&P研究中心在现有研究成果的基础上开展后续研究，从青年员工自身的视角出发对中国大学生职业素养的课题研究进行了补充。 此项后续研究为定性分析，共有30名青年员工参与了线上或线下访谈。受访者的类型分为三部分：在中国为西方外企工作的青年员工，在德国或其他欧洲国家为跨国公司工作的青年员工，以及为有跨国业务的中国公司工作的青年员工。在访谈中，受访者能够表达他们对原先调查结果（外企管理层对中国高校毕业生职业素养的评估）的认可度，并反思自己在多大程度上能将学校所学转化成工作所需，又是什么导致了中国大学生具有一些普遍的职业素养的短板。 该调研揭示了一些有趣且有启发性的结果：一方面，西方企业的管理层常常认为中国大学生的方法论和社交技能不足，使得他们难以将学校习得的理论知识应用到实践工作中，而文化的差异也进一步阻碍了他们发挥自己的优势。另一方面，超过一半的受访年轻专业人士认为，外企管理层低估了中国大学生的一些能力，如批判性思维、责任感等，其原因是中西方职场文化的差异以及由此产生的观察和评估模式的差异。 然而，所有受访者都同意外企对中国高校毕业生职业素养评估的总体结果，并承认中国大学生在一些软性技能方面的缺乏，而这与中国的教育体系密切相关。 获取调研摘要 关于中国智慧教育项目 “华东师范大学-赛德拉克信息技术支持系统性变革和创新研究中心”（ECNU-S&P研究中心）成立于2013年。中国智慧教育研究是该研究中心的第二个项目，旨在长期改善中国教育体系，赋能教师，使学生能够发展他们的实践技能。 我们期望中国未来的教育将建立在平等、优质和创新的基础之上。 更多信息 中国“人才战争”新战略 德国企业对中国毕业生期望分析 绩效模拟器®在华应用 在华咨询服务 联系我们 我们期待与您就我们在中国的研究合作、中国劳动力市场的特殊性以及亚洲当前的市场发展做进一步探讨： 电话咨询 欢迎电话垂询，获取更多细节信息 +86 21 24 22 52 37 邮件咨询 欢迎发送邮件，告知您的疑问或建议 发送邮件 线上咨询 欢迎随时给我们线上留言

企业可持续发展战略地图

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企业可持续发展战略地图目标 | 环境 | 员工 | 利润 在瞬息万变的世界中，拥有正确的定位于企业而言是至关重要的。 通过我们的企业可持续发展战略图，我们将会与您一起，结合财务、生态与社会要求和目标，以及其他相关战略杠杆，制定适合贵司的战略。 期待与您携手，有目标地可持续地推进企业发展。 企业未来发展的战略规划 只有当一个组织清楚地知道自己需要什么、目标是什么的时候，它才能有针对性地使用其资源并获得长远成功。合适的战略规划能为企业的日常运营指明方向，保证企业在不稳定的环境中也能保持决策能力。 对于企业责任和可持续发展问题也是同样的道理，管理层和员工在这些方面也需要明确的方向。如今的企业在可持续发展这点上不能停留在纸上谈兵，而是必须付诸行动，言行合一。否则客户、员工和其他涉众都会很快感觉到企业仅仅是在作秀，企业也会因此付出代价。 只有在这些战略定位能在企业内实际落地、理解和内化时，才能给予管理层和员工在可持续性问题上的可信度和发言权。出于这个原因，我们根据在卡普兰和诺顿的“经典战略地图”基础上，拓展了更多视角，为在战略背景不同观点的结合提供有效工具。 与我们一起塑造未来 企业可持续发展战略地图 什么是战略地图？战略地图是用于描述和实施战略的结构化综合框架。它从以下几个方面将抽象的战略以及各杠杆之间的显性效应关系作出可视化呈现： 财务 客户 流程 “赋能” (学习/发展) 除此之外，企业可持续发展战略地图还包括以下两个额外的维度： 价值观 环境 企业可持续发展战略地图 目标 | 环境 | 员工 | 利润 © 2023 S&P Consulting – 企业可持续发展战略图的简化图示，依据卡普兰和诺顿2020年最新版平衡积分卡创作 战略地图提供什么附加价值？如果不能被充分理解且无法落地执行，那么再好的战略也是徒劳。因此极为重要的一点是，我们需要让所有员工都充分了解一项战略，并知道这项战略会如何影响他们的日常工作。战略地图在这一点上大有益处。 随着战略地图的开发，我们可以看到一个稳定的因果结构。开发过程中，…

现代职场环境 – 职场4.0与New Work

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现代职场环境 – 职场4.0与New Work 未来的工作世界会是什么样子？职场4.0是什么意思？员工和组织在当下和未来会需要哪些技能？我们是否需要对我们的组织进行结构性变革，以积极应对由于大环境不稳定而引发的相关挑战？ 现代职场环境 – 职场4.0与New Work 未来的工作世界会是什么样子？职场4.0是什么意思？员工和组织在当下和未来会需要哪些技能？我们是否需要对我们的组织进行结构性变革，以积极应对由于大环境不稳定而引发的相关挑战？ 职场正在面临范式转变 许多组织研究人员认为职场正面临着范式的转变。为了充分利用数字化、能源和交通转型以及气候中和等背景相关的潜在机会，无论是在组织架构方面，还是在流程与沟通方式上，公司都需要新的工作组织形式。 在这个大背景下，人们用“New Work”和“职场4.0”这样的流行语来描述工作环境中的新变化，这些变化一方面可以提升现代社会中的组织绩效和组织弹性，另一方面也对公司架构、流程以及人们在职场中相互沟通和采取行动的方式产生影响。 Emily Lu 企业联络 +86 21 2422 5237 联系我们区别 – 职场4.0与New Work New Work和职场4.0 这两个术语描述了对新工作环境的两种不同观点。New Work主要涉及工作的社会文化方面以及人们希望如何在未来有效合作的问题。职场4.0关注数字化和技术进步对工作流程的影响，以及如何才能使人与人之间的协作在数字时代取得成功的问题。 两种观点都认为，组织需要一方面改变其工作方式以保持成功，另一方面也要更好地利用当前社会及政治转型过程所带来的的契机。 阅读我们关于New Work和当代领导力要求的文章，或下载疫情中New Work形式的电子文档 New Work 文章链接下载电子文档工业4.0需要职场4.0 随着时间的推移，技术进步极大地改变了人们组织工作和制造产品的方式。新的生产技术正在从根本上改变工作条件和人们的生活方式。从科学的角度出发，人们区分了四个工业时代，每个时代都具有特色鲜明的生产技术、工作组织形式、产品，以及当时的社会政治大环境。 对于工业4.0时代的挑战，我们不能再用过去的工作组织形式去面对，而是需要全新的工作和管理架构，其特点是协作、移动工作、工作与生活的融合以及更多的个人责任和自组织。未来，大量繁重、单调、重复性的工作将由人工智能或机器来完成。而人类独有的一些原始能力，如创造力和同理心，将因此成为能力的焦点。企业文化也将变得更加灵活且具有适应性。 职场4.0的特征 什么样的职场环境才能更好地利用数字化转型所带来的的契机？职场4.0概念为我们回答了这个问题，并为新路径提供了不同的视角和场景。以下几点是职场4.0的主要特征。 去中心化和互联的工作 职场4.0使工作变得更加灵活，员工可以不受时间空间的限制通过云端获取工作所需资料。这对雇佣双方而言都是极大的优势，尤其是对于需要高度专注的工作。人们也越来越多地通过视频会议工具交流工作状态或工作成果。 然而，分散式的合作并不一定能为团队带来成功。 团队需要一套被成员所接受的并定期执行的合作程序，以便能够即独立、分散，又有协作地组织他们的工作。此外，我们还需要更多的混合与互动，尤其是不同团队之间的跨领域交流。如果能够按照这样的理念设计同事间的会面，未来的办公室将从工作场所转变为共创与共事的空间、真正的人际关系和企业文化的中心。 有意义的领导力及远程管理 有意义的领导力意味着让员工更多地参与到组织中来，例如，让员工知道公司变革计划的背景、意义以及公司的目的。在这一理念下的组织中，领导仅仅通知员工是不够的，仅仅向员工解释工作分配及其意义也是不够的———理想情况下，团队还需要一起制定组织领域的目标，及其对价值创造能做的贡献。 尤其是对于分散管理的团队，很重要的一点是要明确员工个人的工作对公司成功的意义和重要性。这不仅能增强员工的积极性，也能促进关于工作成果的沟通。 自组织与个人责任 要促进员工的自我责任、自我决定和自我组织，组织需要信任并重视员工的表现的。透明化的管理有助于将组织发展目标的与员工个发展人的目标结合起来，进而使组织更强大。 要使New Work和职场4.0不停留在抽象概念的层面，组织应该在时间和空间上为新的合作方式、新的架构概念、新的管理模式和新的生产流程的测试提供的自由。但我们要记得，任何尝试新事物的人都可能会犯错。组织应在一定的范围内实践并促进非完美的容错的企业文化。 人与机器的合作 智能工厂中生产系统的网络化、高度自动化、以及机器人技术的合理使用，使得工厂出现越来越多的数字化工作，而劳动密集型的工作正在逐渐消失。 为了使工厂成功完成从传统生产到网络化生产的转型，人员、技术和组织层面都必须做出适当的协调。只有这样才能享受数字化的红利，例如灵活性、创新和更好的整体运营成果。 如果企业只片面地关注技术创新，往往会造成员工的抵抗而不是接受。员工的支持是极其重要的。我们不能孤立地看待组织价值链中的任何一个元素，如员工、工作场所或技术。…

访谈：EVOLUTION项目五年谈

企业文化, 战略, 管理咨询, 组织, 领导力

ROBERT A. SEDLÁK 先生访谈赛德拉克CEO | 华东师范大学客座教授 | 商业调解员“EVOLUTION项目自始至终致力于提升E/D/E集团的综合能力，保证集团的可持续发展发展。” 自 2016 年以来，E/D/E一直在进行战略开发与组织发展流程，即EVOLUTION项目。这一变革项目意义深远，由系统管理咨询公司赛德拉克提供专业的服务。赛德拉克董事长兼首席执行官 Robert A. Sedlák教授介绍了如何通过E/D/E与赛德拉克咨询团队的密切合作，开发并实施针对E/D/E需求量身定制的持续有效的解决方案。 访谈内容刊发于PVH-Magazin杂志3/2021刊. SEDLÁK 教授，E/D/E 于2016 年启动了 EVOLUTION项目，涉及全面的战略与组织发展流程。该项目是怎么发生的？ E/D/E，尤其是 Andreas Trautwein 博士，已经认识到集团需要做出改变。他希望当E/D/E尚处在一个优势地位的时候未雨绸缪，为集团未来的发展做好准备————这是EVOLUTION项目开始的信号。当时的关键触发因素之一是组织在业务增长方面遇到困难。如果市场条件发生变化，这不仅需要企业重新调整战略，企业文化也必须随之变化。 为何企业文化如此重要？ 企业文化包括价值观、期望、行为模式和行为准则。这些都对决策流程和我们在组织内的沟通方式方式有重大影响。此外，企业文化对企业的形象也有很大贡献。然而，企业文化的决定或者改变不可能是一蹴而就的。作为项目的第一步，我们在2016年春季联合开展了E/D/E集团的全面文化调查。E/D/E自身必须明确：是什么在让公司持续运行？什么能使它强大，又是什么会阻碍其发展？哪些是帮助公司在未来的获得成功的因素？为什么需要作出变革？ “如果要进行可持续的变革，变革的动力必须是自发的，即从组织内部产生。” 您是一名系统性组织顾问，但您认为组织不能从外进行改变。 您能更详细地解释一下吗？ 作为一家系统性的组织咨询公司，我们并不将企业视为具有简单因果关系的机器，而是视为由其内部关系网络决定的复杂的社会系统。组织设计的本质是为了保持高度的内部稳定性。这对组织，尤其是在动荡时期，保持运行能力是十分必要的。这种组织稳定性无法从外部进行干预。 如果想要组织产生持续的变化，这种变化必须源于内部。作为外部各方，我们只能间接影响这一点。为此，我们考虑了公司的具体情况，并结合对现状产生相关影响的因素而设计了适当的干预措施。通常，我们需要较为彻底的干预措施来改变积年累月发展起来的组织架构与流程。制定这些干预措施时还需要具备相当的预见性，以便组织能够持续应对环境中发生的变化甚至是一些破坏性因素。 您领导变革的方式是什么？ 为什么您的方式与E/D/E如此契合？ 关于这点我需要展开一些。 我们不提供现成的解决方案，我们也不是向E/D/E解释其业务的专家。我们知道E/D/E所需的能确保其未来生存能力的大部分内容已经存在其内部。我们的方法使我们能够将E/D/E现有的知识、经验和观点与我们的专业咨询知识和其他外部信息联系起来。这样我们就可以减少组织的盲点，提供前所未有的全新的解决方案。新选项就是这样产生的。 “如果在甄选过程中对评估和甄选标准的审查不够严格，则组织将面临无法跳出舒适圈的风险，最终原地踏步，徒劳无功。” 在甄选方案的过程中，我们对评估和甄选标准尤其注意。如果对这些方面的审查不够严格， 则组织将面临无法跳出舒适圈的风险，最终原地踏步，徒劳无功。这个甄选过程要求极高，需要决策者的勇气和远见才能接受新事物——E/D/E在与我们的合作中一次又一次地证明了这一点。 EVOLUTION 带来的影响深远的变革只有在其过程中同时考虑不同的视角才能有效实施。我们称之为第三种模式咨询，即我们不仅考虑事实维度，而且同时考虑流程和社会维度。特别是在像E/D/E这样庞大复杂的组织中，我们必须不断反思所发生的事情并将所获得的洞察纳入后续的流程中——即保持流程的适应性。只采用线性方法是无法达到预期效果的。如果没有这种态度，咨询干预就不会对E/D/E产生作用。“E/D/E解决方案”，必定是我们双方一起找到的。 EVOLUTION 可以实现哪些基本的模式变化？E/D/E的合作伙伴们能有何获益？ 以往，战略决策通常是闭门造车。而在EVOLUTION的框架内，E/D/E采取了全新的方式，并依靠管理层对战略工作的广泛参与，获得了高质量执行的组织变革。跨部门合作的能力得到了显著提升，开放式的交流成为现实。在我看来，这种变化体也现在与合作伙伴的合作上：知识共享、共同制定解决方案、优势捆绑。这是些都是成功合作的基础。 此类变革过程中的具体成功因素是什么？ 在EVOLUTION这类重大的转型流程开始时，组织必须以一种清晰易懂的方式传达变革需求，以使员工接受并准备好共同前行。我们不能自欺欺人，毕竟这样的变革流程对整个组织来说是一项重大举措。接着，我们需要制定一个具有吸引力的愿景，使组织上下都愿意为之付出努力。另一个关键的成功因素是包含具体措施和时间安排的适合组织的流程架构。这可确保组织以正确的顺序和正确的流程做出正确的关键决策。此外，及时的反思与沟通能起到流程把控的作用，也是必不可少的成功因素。 对E/D/E的变革流程产生特别影响的是什么？ EVOLUTION项目的关注点始终是E/D/E、它的合作伙伴和工作网络的效率。整个变革流程是为 E/D/E量身定制和单独设计的。进行新的组织架构设计的前提是保留现行有效的组织结构，并考虑到E/D/E业务模型固有的复杂性和特定逻辑。此外，对所有重要价值链的端到端的考虑也尤为要紧。这是一个重要的起点，需要在项目推进的过程中进一步巩固。 EVOLUTION流程不是一成不变的，而是具有适应性的。这意味着E/D/E要学会跳出具体的变革措施，观察自身迄今为止是如何处理变革流程的，以及这些既定模式本身是否需要改变或进一步发展。 如果原定的干预措施没有达到预期效果，则会在变革过程中不断进行调整与修正。在此过程中所有收集到的洞察都被整合到后续步骤中。 因此，EVOLUTION的流程架构在过去几年中得到了定期的复盘和持续的发展。 E/D/E的合作伙伴在此过程中扮演什么角色？ 他们起了决定性的作用！他们的需求和期望成为变革流程中许多阶段的核心问题。集团内的系统智慧一直都是一个重要的影响因素。 在我看来，成员和合作伙伴愿意参与这一流程并为此投入大量时间，尤其是在创新性涉众分析 (ISA)的环节中。在我看来，E/D/E对此十分感激。另一方面，E/D/E系统地分享了分析结果与洞察，并最终实施了结构性变革，带来更好的市场表现。如今，E/D/E与市场及合作伙伴的距离拉近了，速度更快、数字化程度更高。这一点在应对疫情中得到了证明。…

访谈：企业的可持续发展

企业文化, 战略, 未来, 管理咨询, 组织, 领导力

ROBERT A. SEDLÁK访谈赛德拉克CEO | 华东师范大学客座教授 | 商业调解员“可持续发展和企业责任是企业战略的组成部分” 在气候变化和资源日益稀缺的时代，可持续性对企业及其商业模式至关重要。企业承担社会责任的政治需求和社会需求都在不断增强。系统组织咨询公司赛德拉克董事长兼首席执行官Robert A. Sedlák教授解释了为什么当今企业的战略工作不仅要包括经济层面，还包括生态和社会层面，以及企业如何更好地实现可持续的发展。 人人都把可持续发展的话题挂在嘴边，这也是一个与当前的社会、经济和政治上都高度相关的话题。您怎么看待这个话题？ 可持续性发展不仅意味着保护环境和气候。它还关乎社会正义、文化变革、诚信、经济效率、生活方式和社会承诺。当前人类面临着许多生态、经济和社会方面的重大议题，比如气候变化、资源匮乏以及全球合作等。组织也会受到这些因素的影响。 在过去的几十年中曾帮助组织做出成功决策的许多既定标准现在都已过时了：随着社会意识的变化（人们越来越关注生态和社会问题），市场的变化以及相关法律的变化，人们对组织的需求也正在发生变化。组织需要重新考虑如何确保自身的生存能力。面对这些变化，组织不仅要找到合适的答案，同时还需要获得相关涉众的认可。 这并不意味着组织要去抓住每一个新兴趋势，而是需要一套适当的观察和评估流程以及标准，以便使组织可以及早预测环境中与之相关的一些变化（例如当前社会对气候保护和社会正义的关注和需求），并能从中得出与组织相关的正确的结论。 “在过去几十年中曾经帮助组织做出成功决策的许多既定标准现在都已经过时了。组织需要找到这些变化的答案，同时也需要获得相关涉众的认可。” 根据这些描述，这不仅涉及生态环境的变化，还包含了社会层面的影响。 的确是。如果经济、生态、社会、文化以及卫生环境发生了变化，这对在其下生活的每个人都将产生重大影响。我们正处于一个所谓的过渡阶段，即一次由相互作用影响的一系列小变革所带来的全面的社会技术系统的大变革。气候变化、数字化、人口变化、资源稀缺、能源转型、日益加剧的社会不平等以及疫情等因素的相互关联对许多领域的运转造成了压力，并导致这些领域的世界观发生变化。我们对这些事态的发展需要有远见的认识，并将之纳入战略工作。公司面临的挑战是明确如何在生态、社会和价值观层面定位自己——“逃避”承担责任必然会受到惩罚。 欧洲为自己设定了到2050年实现气候中和的目标，德国的目标是到2045年。您如何评估这些目标在您提到的组织转型过程中的影响？ 随着2019年12月通过的绿色协议，欧盟委员会为欧盟制定了远大的气候和环境保护目标，这对经济产生了重大影响。 如今世界各国政府越来越意识到是时候对之前所作出的气候承诺采取行动了，并需要投入大量资源来实施这些承诺。与此同时，人们的环保意识也在增强：在这个问题上，全球的社会和政治压力都在与日俱增。 上述这个例子让我们可以清楚地观察到在组织转型过程中各个元层面因素的依存关系：社会和生态层面的基本环境，即所谓的形势层面，既定的市场结构，即制度层面，以及在利基市场涌现出的创新和变化，这些层面的因素互相影响互。通常人们很难说清什么因素是触发组织需要转型的最根本原因，就如同经典的鸡生蛋还是蛋生鸡的问题。 欧盟委员会和其他政府现在已经开始履行绿色协议规定的义务，因此在制度层面启动了进一步的变革，这将影响现有的市场结构——这些法律措施都将成为变革的动力。迄今为止仅面向小众市场或尚未完全开发的可持续性的创新商机将有机会逐步在社会和经济上确立自己的地位，并将完全或部分取代既有的产品、流程、技术和商业模式。 例如，二氧化碳的排放定价上升导致近年来许多领域改用煤炭发电，或使用其他替代能源或技术，而这对气候特别有害。如果市场和政府可以做出改变，汽车共享、可回收材料以及利于气候中和的生产流程等创新和可持续概念将变得越来越重要，并推动转型进程向前发展。 中国对于实现全球二氧化碳排放目标非常重要。 您如何看待中国到2060年实现二氧化碳中和的政治决策？ 国际社会已经来到了实现可持续发展目标的关键时刻。中国国家主席习近平最近宣布，未来将停止对海外煤电的投资，并在发展绿色能源方面给予发展中国家更多支持。中国已经认识到需要进一步深化可持续发展目标，以维持和扩大未来国际社会对中国产品的政治和社会接受度。此外，中国本身也在积极应对全球变暖的事实。一系列数据都表明了中国在这一问题上的雄心壮志和认真的态度：中国已成为世界上最大的电动汽车销售市场，可再生能源，例如太阳能和风能，正在显着增长。 中国决定到2060年实现气候中和经济，这对全球气候保护具有重大意义，因为中国是世界上最大的温室气体排放国；煤炭发电仍然是中国最重要的能源。为了实现这一目标，中国必须在接下来的几年内改革整个能源供应并重组其经济结构。因此，中国将对整个技术发展和全球经济产生决定性影响，因为我们知道中国政府将尽一切可能实现既定目标。 “中国实现气候中和的道路将对技术革新和全球经济产生重大影响。” 企业如何预测并应对变化，实现可持续发展？ 在现今的商业模式中获得成功的公司，如果继续对这些全球发展视而不见，那么它们可能不再符合法律和社会的期望及要求，也因此不不会再对社会有利，进而逐步从市场消失。鉴于这些重大的变化，公司必须及早采用前瞻性的视角采取行动、预测变化。 核心问题是：在世界观、经济、生态、技术、社会、文化和健康等领域出现了哪些发展？我们在哪些点上看到了潜在的、难以预测的重大变化的？ 企业不能再把与生态和社会的可持续性以及企业责任相关的行为仅作为面子工程，而要确保企业在其相关环境中获得必要的政治和社会认可。未来的法律法规也将对企业责任提出更严格的要求。因此，可持续性已成为公司战略定位不可或缺的一部分。通过“企业可持续发展战略图”，我们可以满足这一需求，帮助客户以前瞻性的视角将生态和社会经济维度纳入他们的战略工作中。 Robert A. Sedlák  是SEDLÁK & PARTNER的创始人兼首席执行官，华东师范大学客座教授和认证商业调解员。 Robert Sedlák 已在战略、组织和人员发展领域积累了30 余年的经验，是德国最著名的系统组织顾问之一，也是战略背景下组织转型方面的专家。他与上海华东师范大学共同创立了“华东师范大学信息通信技术系统变革与创新研究中心”。 Robert A. Sedlák 档案 我们助您启动可持续的结构化变革，成功地将您的组织定位在“循环经济”中，并使您的组织有能力进行持续的自我更新。  我们很乐意通过在线对话向您更深入地展示战略地图及其相关的应用领域，以及如何使用战略地图促进企业的可持续发展。